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并购整合

healthtec领域的一个组织一直在执行增长战略,从而带来了许多合并后的整合机会。特别是其中一个已成为价值实现的普遍例子,但在交易完成后从未实现。多年来,被收购的公司一直被认为是组织中表现不佳的骨干力量,因为它本该使公司进入新兴但成熟的市场。挑战众多:不断变化的政府法规,对人才的严重利用不足以及缺乏成功地将合并后的业务整合到整个企业中。这些挑战的总影响是惊人的:业务部门的收入在3年中下降了60%以上,员工敬业度得分急剧下降,并且该业务部门现在正从整个企业中抽出宝贵的资源来扑灭大火,从而使整个部门的效率受到压力企业。这个新的业务部门的系统只是被破坏了,从而损害了企业。 

该组织的执行团队考虑了两条前进的道路:要么亏本出售业务部门,要么试图将其扭转过来以减轻未来出售时的损失。 科特 已经与该企业合作完成了许多合并后的整合项目,并与领导者一起制定了业务部门的周转策略。

合并后整合的主要目标是: 

  • 调整并专注于业务部门要实现的2-3个最关键的指标。在这种情况下,它们是:调整后的EBITDA增长至少15%,行业落后于行业领先的员工敬业度评分,并且坚信该业务部门可以成为企业的高增长杠杆。 
  • 在整个组织中培养浓厚的激情和紧迫感,以改变现状并达到2-3个已定义的指标。
  • 破坏业务部门无法实现目标的自我实现的预言,因此不会 达到 目标。
  • 在数周和数月(而不是数年)内取得成果,以在即将举行的投资者会议和财报电话会议上重点介绍。 

科特 设计了一种解决方案来实现这些目标,根据准确的时间表组织了一些团队,以高度协调的方式开展工作,并将其完全集成在他们的方法中,以便在正确的时间提供正确的结果。甚至超过了最乐观的方案来更好地定位业务部门以进行将来的销售,这项工作将刚起步的业务部门转变为合并后整合的成功案例。在进行更改之后的第一季度,该业务部门达到了预算,超出了华尔街的预期。自从收购完成七年以来,增长首次令人振奋,而且业务部门多年来的员工敬业度得分最高。首席执行官指出:“这是我在整个公司中所见过的最科学的业务增长方法。”他鼓励业务的其他部门重复紧迫而专注的工作,以使业务部门从落后到成为领导者,创下创纪录的一年。

30.2%

调整后EBITDA增加

59%

减少周期时间

83%

吞吐量增加

63%

利用AI节省手动操作时间

29%

减少最复杂产品的周转时间