销售组织

销售组织

并购整合

2013年,Kotter被要求帮助推动两个前竞争对手的合并后文化融合。在一个以并购并非总是如愿以偿的行业中,排名第一和第三的参与者聚集在一起,形成了强大的市场竞争者。美国新任首席执行官提出的最终目标很简单:他希望这是“有史以来最无聊的合并”。换句话说,合并不会引起媒体的更多关注。

在任何情况下,实现这一目标所需的文化整合都不是简单的任务,但是当合并后的公司长期以来一直是激烈的竞争者时,这尤其具有挑战性。

这次“无聊”合并的关键成功因素是将两个实体的销售组织合并在一起。作为新公司文化的神经中枢,至关重要的一点是要使销售团队能够作为一个整体进入市场。作为各自行业中的两个顶级参与者,每个公司的销售团队长期以来一直将对方视为他们的主要竞争者。现在,他们应该作为一个团队一起工作。

这种文化整合的目标是:

  • 获得市场份额;用真正的合并术语来说,一个和一个需要等于两个以上,而市场份额的增长将是最终结果
  • 在这个新成立的组织中建立强大的内部品牌知名度并建立协会。 
  • 在新的销售组织内,快速建立新销售团队的能力-使整个团队能够代表新品牌下的两个旧组织的产品。
  • 增加实体店的货架空间,并增加电子商务量和合作伙伴关系的份额。从两家公司变成一家公司可能意味着总体上减少了货架空间。这个新品牌需要增加他们在实体店中固定的空间。
  • 创造销售效率。每个组织都有自己的工具,系统和流程。他们需要确定最好的,并在新组织中进行扩展,并使每个人都致力于改变他们的工作方式。

科特的第一步是使高级领导者围绕他们的目标达成一致。尽管整合本身是一个相当明显的目标,但需要解决的更紧迫的问题是合并将导致什么:合并正在寻求利用和实现时,目前存在的独特机会是什么?一旦领导者对未来的愿景保持一致,就该与销售组织分享这一点,以使每个人都完全支持即将发生的变化。一个由40名志愿者组成的团队领导了这项工作。他们努力建立紧迫感-使整个销售团队(和支持职能)实现共同目标,并为在这个新品牌下工作感到兴奋。通过强有力的沟通(包括积极聆听建议和关注点)和呼吁新想法,他们推动了组织内部变革的运动。 

由于迫切需要变革,他们继续对合并生效日期收费。志愿者团队处理了一些项目,从确保关键系统按时上线到创建假日活动以加快销售。一个团队纯粹专注于培训和技能提升,因此当新系统投入使用时,每个人都可以随时投入使用。另一个团队找到了一种方法,可以利用社交媒体的力量建立嗡嗡声和兴奋感,从而转化为销售,从而使新产品成为最畅销产品。第三支团队以一种新的方式利用数据和分析,确定了以前被忽略的销售窗口,从而创造了销售并超越了竞争对手。

结果不言自明。就“最“无聊的合并”而言,这种高度复杂的文化整合是按时,按计划完成的。团队成功集成了新的销售和IT工具,核心运营功能,并同时建立了创新和协作的文化。当他们成功地扩大了在货架上的业务并增加了合并的市场份额时,就产生了影响。 

在收购对话中,文化越来越起着作用-正确的是,因为交易很大程度上是对能力的收购。然而,在许多情况下,文化是事后才想到的-并非出于故意。数据清楚地表明,成功的文化整合是合并后实现价值的最重要因素之一。这两个组织正是通过始终专注于集成的人员维度来实现大多数交易希望实现的目标,但却很少实现:合并的总和大于各部分的总和。

55%

的销售组织自愿参与了变革计划

100%

计划在整个销售组织中传播的销售流程和组织,以确保通过重组实现销售连续性

20+

由销售代表设计,教授和参加的独特的销售,系统和产品培训课程

1

初级员工提出了一个想法,该想法彻底改变了他们通过社交媒体推广项目的方式,并产生了数百万的增量收入