想象一下,您已经建立了非常成功的业务,在具有高增长潜力的市场中占据了75%以上的份额。但是,您面临着激烈的竞争,并且随着您生产的产品日趋商品化,价格战正在酝酿中。该产品不是您家中唯一的产品,但它确实占了您收入的90%。您必须决定是否要投入资源以尝试保持市场份额或投资新产品。这恰恰是英特尔在1980年代初面临来自日本制造商的竞争时所面临的挑战。事后看来,很容易看到“我们应该做什么?”这个问题的答案。如果公司要实现其增长潜力,那么前进的道路必须至少涉及产品的多样化。但是,假设您以前曾遇到过此类竞争,并且一直能够改进您的产品以保持市场上的高价。考虑到您的公司是 定义的 通过此产品或服务。也许是您发明的,也许它已经无所不在,以至于现在它是一个动词,例如“ Google it”。您能清楚地看到该决定吗?

对于英特尔来说,在1980年代退出内存业务就像是Google退出搜索业务,或者就像今天的Intel退出微处理器业务一样。因此,毫不奇怪,即使利润大幅缩水,英特尔仍努力保持其市场份额。正如安迪·格罗夫(Andy Grove)在他的书中所描述的那样, 只有偏执狂才能生存 “我们尝试了很多事情。我们试图专注于存储器市场领域的利基市场,我们试图发明被称为增值设计的专用存储器,我们引入了更先进的技术并使用它们来构建存储器。我们拼命想做的是在市场上为我们的产品赚取溢价,因为我们无法与日本的降价螺旋式增长相提并论。”

只有当事情真的很糟糕时,格鲁夫和当时​​的首席执行官戈登·摩尔才采取外部观点,促成一个不同的决定。正如格罗夫所说,他问摩尔:“如果我们被开除,董事会聘请新任首席执行官,您认为他会怎么做?”摩尔回答:“他会让我们摆脱回忆。”英特尔最终确实退出了内存业务,并在微处理器上进行了大量投资。在成立之初,Netflix面临类似的困境,并且采取了更大胆的举措。在DVD销量不断增长并占其收入90%的时候,Netflix意识到了亚马逊的威胁,决定专注于租赁业务,并完全放弃了在线DVD销售市场。

在这些情况下,挑战是双重的:首先,认识到需要一个枢纽;其次,能够做出令人费解的决定,放弃在服务增长方面首先取得成功的因素。您如何增加发现新出现的威胁和机遇并愿意进行调整的几率—即使这样做需要远离久经考验的地方?

为了限制过去的成功对增长潜力的负面影响:

  • 向外看
  • 更改默认值
  • 阐明您的优势和竞争优势
  • 收集业务各个部门的情报

外景

当您全心投入行动中时,要做到客观就很难。正如英特尔的故事所说明的那样,英特尔将自己视为一家存储器公司。对于客观的观察者而言,显而易见的是,内存业务已经商品化,英特尔几乎无法承认。提出类似Grove的问题或查看可能面临类似选择的其他行业/公司,可以帮助您摆脱情感上的压力。您还可以通过与客户,竞争对手和未投资的第三方交谈来获得这种公正的观点。

在他们的1993年 ,Daniel Kahneman和Dan Lovallo标记了两种不同的预测方法:内部视图和外部视图。对于Netflix来说,内部观点可能是这样的:我们拥有最大的DVD库,因此我们拥有领先优势,我们的DVD销售量持续增长,我们与众不同,并且可以与亚马逊竞争。另一方面,外界的看法是:亚马逊是一个庞然大物,亚马逊拥有Netflix无法匹敌的分销网络,Netflix不会赢得DVD销量的争夺。我们的增长潜力就在其他地方。对于Netflix(对于我们每个人都陷入家庭隔离狂潮观看)来说,所幸的是,里德(Reed)采取了外部观点,选择完全专注于租金。

更改默认值

在瞬息万变的,高度不确定的世界中,变革将是可预期的。我们对动态平衡状态的渴望是如此强烈,以至于行为心理学家甚至对此都有一个称呼–现状偏见。这种偏见再加上过去的成功,可以滋生约翰·科特(John 科特)在他的书中描述的自满情绪, 紧迫感,因为这种行为会导致活动不变,而忽略了新的机会或危险。现实情况是,在许多情况下,自满和不加思索地继续将宝贵的资源投资到您当前的产品/服务产品组合中会导致大量的机会成本。

鉴于实力 现状偏差,通过提出以下问题来定期质疑您当前的决定是有帮助的:为什么我们应该继续投资于我们当前的产品/服务组合;我们应该停止投资哪些?五年后市场将会如何?如果客户停止想要我们的产品/服务怎么办?改变思维方式 如果情况改变 怎么样 他们会改变吗 可以强烈反对现状偏差。

阐明您的优势和竞争优势

深刻理解您作为企业的优势和竞争优势,不仅可以帮助您发现新的机会,而且可以减少您对特定产品或服务的依恋感。当柯达和富士的主要摄影业务都面临快速下降的市场时(由于数码照片的出现),将自己定义为摄影胶片公司的柯达将其所有精力都集中在试图保持与摄影业务的关系上。另一方面,富士公司认识到其对化学的了解及其高度精确的质量控制机制可以应用于其他机会,例如LCD屏幕,药品甚至化妆品。通过考虑其独特的能力,富士得以描绘出一条转型路径,该转型路径迅速摆脱了其先前的核心业务,同时使其能够发挥自己的优势。为此,需要能够从根本上识别它们-化学和工程学,而不是摄影胶片。

当您需要摆脱核心业务以追求增长潜力时,了解自己的优势和独特的定位会有所助益。通过问自己一些问题来探索这一点,例如:我们为客户解决什么问题;我们依靠什么能力来解决这些问题;是什么使我们的产品,我们的服务,我们的流程,我们的内部运营与众不同?其他行业的哪些公司具有类似的能力;我们要与谁竞争人才,尤其是基于技能的人才而不是基于经验的人才?

收集业务各个部门的情报

变化的速度和复杂性使一些领导者或管理者越来越难以意识到识别威胁和机遇所需的所有相关信息。与客户,供应商,竞争对手和监管机构最接近的员工的信息和情报的自由流通对于及早发现可能需要重大变革的趋势至关重要。皮克斯(Pixar)举行了一次包罗万象的上午会议,他们将其称为“每日新闻”,鼓励每个人大声疾呼并提供自己的意见。除了创建这样的平台,管理者可以利用这种情报,领导者还应该培养一种重视信息的文化,并鼓励所有员工表达意见并提供意见。虽然这种文化转变并不容易并且需要时间,但定期询问一线员工在日常互动中看到的变化可能是一种开始收集更多情报的简单方法。任何一种见识都不可能改变游戏规则,但将所有这些信息放在一起就可以。

每个企业都面临着有关在何处以及投资多少以将增长预测生成其战​​略计划的决策。这些决定时的选择之一就是双下降上现有的产品或服务,而其余的表示新的机会特别困难。历史和人类心理表明,领导者更有可能在新思想上投资不足。尽管没有简单的答案,但通过营造一种期望变革的环境和文化,寻求一种外部视角,鼓励所有员工提供意见,并严峻挑战现状,领导者可以避免试图保持过去的成功以增长潜力为代价。

+

5条留言

  1. Sakhile Myeza 说:

    我们必须适应变化。

  2. 埃罗蒂克 说:

    哇,好文章。真的很期待阅读更多。太棒了迪尔德里·范·阿卡西亚

  3. 埃罗蒂克 说:

    很好的帖子。我也在处理其中的一些问题。

  4. 电影 说:

    对于这篇文章,我感激不尽。再次感谢。太棒了古斯·威尔弗里德·伍兹(Gus Wilfrid Wurtz)

  5. 电影 说:

    很棒的文章!我们将链接到我们网站上的这一特别精彩的内容。保持良好的写作。

发表评论

您的电子邮件地址不会被公开。 必需的地方已做标记 *