冠状病毒大流行提醒人们事物能够以多快的速度变化,对于企业而言,它提醒人们需要能够快速,灵活地移动。对于领导度过危机的高层管理人员来说,在这些高度不确定的环境中面临的挑战很多,而且没有如何应对的剧本。当上下文呈指数变化时,几乎不可能适当地安排您的响应时间-为时过早,您可能会引起警惕性恐慌。为时已晚,您的自满情绪可能会产生重大后果。实现正确的强度和音调来应对同样困难。除了针对具体情况做出正确的决定外,领导者还需要提供信心,减少焦虑感,并通常帮助员工以一定的正常水平运转。 C-Suite的作用尤其重要,因为在不确定性和危机时期,人们会寻求权威人士的指导。在这些时期,高级管理层可能会发现,即使是组织中各个级别上最能自我指导的人(通常可以指望为同事提供领导和指导的人)也更有可能等待高层的指导。 C-Suite的高管不仅必须提供这个方向,而且还应以富有同情心的方式做到这一点,这清楚地表明了对挑战的理解,同时也对从危机中恢复过来充满信心。

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生存蓬勃发展

从我们最近的研究中,我们描述了大脑中的两通道硬连线系统,该系统已经发展为可以帮助我们发现并应对威胁和机遇。该Survive | Thrive系统提供了对这些不确定时期中个人和群体行为的解释,并为领导者如何最好地克服不确定性提供了一些见解。生存通道是这两个通道中声音较大且在进化上较老的通道,现已演变为检测威胁并通过激素和其他化学物质提供本能的响应,从而引发“飞行或战斗”响应。尽管这些威胁最初是对我们生存的物理威胁,但对我们的健康,我们的地位,我们的自负或我们其他任何方面的威胁也激活了相同的机制。当前的大流行危机中的实际威胁和感知威胁特别能够触发强大的生存通道响应,因为1)这是一种物理威胁2)它是不可见的,并且3)个人无法采取措施消除威胁(至少不是立即采取行动) 。  

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生存渠道运作良好时,可以缩小我们的关注范围,并提高我们解决问题和消除威胁的活动水平。但是,当我们能力有限时 消除威胁,并不断地被反复触发我们的生存频道的新闻和信息反复打击,从而导致冻结响应和完全不活动。对于冠状病毒影响可能特别严重的企业(例如,对裁员的感知或实际需要),这种现象尤为严重。在这些业务中,过热的Survive触发器引起的分心和绝望导致严重的生产力损失。而且由于有据可查的社会情感传播,这一现象扩展到了整个人口。对于高层管理人员来说,至关重要的是开始通过减少焦虑和恐惧来平息生存通道。

 

如何镇定过热的生存触发器

对人类辛苦工作的理解为如何做到这一点提供了一些见解:

  1. 通过将感知到的威胁与真实的威胁分开来减少威胁的数量。 冠状病毒具有真正的威胁。当然,我们不是传染病专家,我们的讨论将仅限于预防病毒的措施对企业的影响。即使在这种情况下,威胁也是非常现实的;对供应链,客户活动和员工健康的破坏不能被夸大。但是,也存在一些可能并非真实的威胁–大多数威胁都与领导者针对新兴现实将采取何种行动有关。会裁员还是减少工作时间?我会被迫亲自报告上班吗?那病假工资呢?领导者可以通过例如阐明当前或扩大病假做法以消除这种担忧来帮助解决这些问题。通过减少威胁数量,领导者可以帮助防止Survive Channel过热。
  2. 认识到歧义是最大的焦虑根源之一,并在可能的情况下减少歧义。 生存通道对可能隐藏威胁的不确定性非常敏感。领导者可以通过例如澄清范围的变化,将使用何种流程进行决策,修订哪些期望等方法来减少不确定性。即使答案是未知的,只需将其识别为未知即可减少焦虑的程度极大地。它使团队能够以不了解的共同点为基础,而被遗忘的不只是您自己,这可以防止触发我们的社交焦虑。 
  3. 通过寻求投入和展示冷静的决策来激发信心。 尽管我们大力授权授权,但在危机时期,人们仍希望有更多的指挥和控制领导权。但是,瞬息万变的环境也意味着C-Suite高管本身不会拥有所有信息来做出正确的决策。通过开放双向交流的渠道,领导者可以确保他们从尽可能多的人那里获取实时信息,并根据这些信息提供明确的指导。领导团队可能会相信他们正在就不断出现的情况进行持续而充分的沟通,而没有意识到组织中较下层的员工很少会遇到这种沟通不足的情况。

    行政决策

    除了减轻焦虑和使Survive Channel平静下来之外,高层管理者领导者还需要确定如何以及如何改变其业务。当然,具体决定会因企业的不同而有所不同,具体取决于不同的上下文,但是有一些通用原则可以指导决策:

    1. 包括长期思考。 尽管新闻媒体和许多公众将冠状病毒危机像一场暴风雪一样对待,需要采取几天的行动,但公共卫生界的共识是,这将是一个持续数月的危机。领导人应考虑立即采取的必要行动,但也应开始制定包括短期措施影响在内的长期计划。在家工作的策略可能需要几天或几周的时间,但是如果持续数月,这会对业务产生什么影响?您如何重新部署可能无法执行其正常角色的资源-像任何工作量很大的员工一样?
    2. 采取多方利益相关者观点。 令人鼓舞的是,有多少企业在这场危机中迅速响应了客户的需求-从取消重新预订费用到引入新的交付方式。除了以客户为中心的变化之外,领导者还必须通过多方利益相关者的角度做出决策,这一点很重要–从长远来看,对客户有利但对员工或股东造成沉重负担的行动将无济于事。 
    3. 保持对集中行动的偏见,尤其是在沟通方面。 在不确定性高的时期,保持沟通的一致性比为每个组成部分量身定制的消息更为重要。尽管分散化的模型可以更有效地针对三方成员的需求自定义和定制消息,但现在对强调清晰性和一致性的重视是至关重要的,并且需要更大程度的集中化。
    4. 请记住,部分答案总比没有答案要好。 在瞬息万变的情况下,很难获得所有答案。领导们不应该等待制定完整的计划,也不要等待绝对的真理被人们所知道,而是应该尽早且经常与他们掌握的信息进行沟通。如果情况发生变化,不提供方向比改变方向更具危害性。

     

    危机为变革创造机会

    有效应对危机不仅在于消除问题,而且还在于寻求并利用所提供的机会。冠状病毒危机显然带来了重大挑战,但同时也带来了一些机会。这些意义不仅仅在于具有共同的目标感和共同的经验,还可以扩散到其他无关领域中增强的协作与合作。如上所述,我们的身心连接中有两个渠道–第二个渠道是Thrive渠道,旨在寻找机会,触发释放释放出积极情绪的化学物质,并就如何采取措施产生广泛的创新思维这些机会的优势。除了使Survive Channel变得平静以外,领导者还应该考虑激活Thrive Channel,要理解这可能需要等待,因为如果Survive已经过热,激活Thrive极其困难。  

    变革机会的有用示例

    与每次危机一样,将有机会改变事情的处理方式。一些示例可能包括:

    1. 试用新的工作方式: 限制病毒传播的措施迫使许多公司采用虚拟和在家工作的策略。如果将其视为真正尝试的机会,则企业可能会发现,可以更好地远程完成工作的某些方面,或者可以通过鼓励更多的人在家工作来实现显着的成本降低,员工满意度提高或效率提高。 可能到未来。这种机会的另一个例子是大多数组织中的人们齐心协力快速行动并互相支持的方式–在同事确定育儿方案时介入,打破职能之间的孤岛以完成事情等。一旦避免了危机,这些新的工作方式将恢复到原来的状态,但着眼于理解为什么以及如何发生这些新的行为和行动,领导者可以在危机减轻后对文化产生积极影响。  
    2. 重新安排优先级并专注于重要而非紧急业务的机会。 随着当今大多数企业的发展步伐,总是有重要但并非紧迫的需求不断被取代。将一些精力和资源重新用于这些计划可能是不仅部署未充分利用的资源,而且为将来的成功建立业务的一种方法。金融危机迫使许多企业重新考虑其优先事项,而那些着眼于未来而积极主动地进行业务的企业则能够恢复并更快,更成功地转向增长。
    3. 能够采取符合长期利益而非短期市场需求的行动。在这样的危机中,股票价格往往随大盘走势或危机对特定行业的直接影响而变化,在这种情况下,请考虑一下。这可以为领导者提供掩护,使其采取可能符合其公司最佳长期利益的行动,但由于短期市场压力而难以采取行动。

     

如何采取行动: 在瘫痪的环境中加速

正如我们所写的 先前 对于《行政总裁》杂志而言,在不确定的时代中蓬勃发展需要抵制内部审视并只专注于度过难关的冲动。领导者可以通过激发信心和冷静来平静Survive的反应,并可以通过专注于机会和共同的目标来同等地激活Thrive,从而帮助他们的企业成功地度过当前的危机,并且比以往更强大。

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2条留言

  1. 狄莉 说:

    在动荡不安的时刻,焦虑和忧虑可以取代领导者的逻辑思维过程和如此迅速的事件,这是一个重要的信息。
    业务连续性计划的任何范围都无法使组织为这种大流行做好准备。
    或许如果组织在John SAtter博士处理SARS大流行时采纳了他的建议,而组织可以从中学到什么来为将来的类似事件做准备,将会使企业以更迅速的响应而不是做出反应的方式来应对?

  2. 詹姆斯·凯玛 说:

    关于领导力的极富教育意义的文章

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