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由Gaurav Gupta + Rachel Rosenfeldt

2015年,联合国大会通过了题为“改变我们的世界:2030年可持续发展议程。”作为该决议的一部分,大会的193个国家致力于实现17个被称为可持续发展目标的全球目标。可持续发展目标涵盖社会和经济发展问题,包括贫困,饥饿,健康,教育,全球变暖,性别平等,水,卫生,能源,城市化,环境和社会正义。

可持续发展目标是聚焦发展议程并加快实现宏伟的全球进步的最新尝试。要实现这些目标,将需要政府,公民社会,发展机构和个人公民的多方面努力。成功需要具备正确战略策略,注重循证政策和干预措施,卓越执行力以及可持续行为改变种子的项目。

没有变革领导者,这一切都是不可能的。

我们是什么意思“Change Leadership?”

变更管理是一门专注于流程,工具,系统和技术的学科,可帮助组织按预算,按时且以最小的干扰实施成功的项目。变更管理的这些要素对于成功进行变更至关重要,在公共和私营部门中,都有很多方面做得好的例子。

但是,最经常缺少的是将精力放在构建 在各个层面上进行变革–变革的人性方面,即改变人们的态度和行为 承诺 需要更改,而不仅仅是他们接受更改。这就要求所有利益相关者征求意见和采取紧急行动,加强协作和集体解决问题的方式,并以新的方式创造和庆祝成功。除了工具,技术和流程的变化之外,通过建立变革领导能力实现的思维方式和行为的变化对于任何变革的成功,可扩展性和可持续性都至关重要。

好– Even Great –存在变革领导

成功的改变 确实 发生在公共部门和私营部门–但通常是有机的,很少是有意的。实际上,我们的研究不是基于假设,而是基于对数百项变革努力的观察,无论是成功的失败还是失败或失败的努力。

无论是在组织,区域还是国家层面,最成功的转型总是具有一些关键要素。纳尔逊·曼德拉(Nelson Mandela)的领导和种族隔离后的南非和解努力,或动员人民促成阿拉伯之春,以及在社区和地方一级进行的一系列鲜为人知但同样有效的努力,这些举世闻名的例子已经能够通过激发利益相关者的一致行动来创造运动。这些示例凸显了变革领导者在复杂情况下可能对实施产生的影响。在大多数情况下,这些努力都依靠有灵感的领导者或其他难以复制或扩展的因素的幸运组合。

超过70%的变更工作失败

研究反复表明,绝大多数需要对行为进行重大改变的计划都无法达到他们的期望,只有25%的计划实现了既定目标。

尽管有许多成功的例子,但也有许多不符合其目标的发展努力的例子。无论是为因学生无法读书且教师人数不足而无法使用的社区提供教科书,还是在不解决文化规范的情况下修建厕所,都有许多“执行”但无济于事的例子。其他项目如PlayPump项目,该项目建立了供儿童玩耍的环形交叉路口,从而为水泵提供了动力,虽然对飞行员有效,但并未达到规模。

公共部门比私营部门更能从中受益

尽管变革领导力本质上是关于人的本性(即,这些概念与行业,部门,规模,文化等无关),但是具体的方法和影响是针对具体环境的。开发项目带来了一些实施挑战,这些挑战与私营部门项目所面临的挑战是截然不同的。

发展领域变化的复杂性急剧增加。开发项目在本质,范围和规模上本质上都是复杂的,并且正变得越来越复杂。从不断变化的捐助方格局(在单边和多边援助机构中)到数字技术对如何获取和交付服务的影响,设计有效干预措施的复杂性持续上升。

较短的领导权任期和对实施时间表的政治影响。 公共部门和私营部门都需要速度和灵活性,但是公共部门面临着短期任职和政治格局变化的额外挑战,这使得快速实施和加速采用新的经商方式的能力更为重要。虽然一些有远见的领导者可能会专注于可能超过其任期的项目,但大多数人只关注那些在其任期内可以构思,设计和实施的项目。

领导能力和变革经验。 在大多数情况下,领导职位是根据技术能力,任期或政治动机来填补的–没有表现出领导才能。通常不考虑领导变革的能力来选择项目或机构负责人。此外,公共部门在招聘和发展高才干的经理和领导人方面滞后。

引入和利用激励措施的能力。 尽管有效性是有争议的,但是私营部门公司拥有更多的货币和非货币激励工具,以激励个人的行为改变。大多数公共部门和发展工作都受到为减少腐败和不良治理而制定的采购和人力资源程序的限制。不幸的副作用是,领导者奖励业绩的选择有限。

地域和利益相关者的多样性。 开发和公共部门项目通常在地理位置上是分散的,在任何一个地点的资源都很少。这使得依靠传统的命令和控制结构来推动超越简单遵循程序(例如创新,解决问题,创造力)的行动变得更加困难。受项目影响(并可能影响项目成功)的利益相关者的多样性通常也远大于私营部门。

通过克服复杂性,相关性,行为改变,动机和可持续性这些挑战,开发工作中经常缺少的变革领导者有可能极大地改善和加速开发项目的成功。

成功方法有一些关键要素

在过去的几十年中,我们一直在观察私营和公共部门的成功案例,并将它们提炼成一种具有粘性,可复制性和可扩展性的方法。通过采取这种蓄意,积极和计划性的方法来改变领导地位,可以更加可预测和可衡量地扩大发展工作的影响。

挖掘内在动力。  尽管在公共部门,诸如奖励和绩效管理之类的外部激励因素不那么容易获得,但与工作目的相关的内在激励因素甚至比私营部门更为有效。通过确保改善居民生活的目的和机会始终处于首位和中心位置,领导者可以树立承诺感,从而促进充满活力和热情的团队。

丹·平克(Dan Pink)在他的书中 驾驶,通过创造具有自主性,掌握能力和目标性的工作来激励员工。开发项目通常具有清晰,易于表达的目的。领导者可以通过创造性的方式(例如视频,利益相关者访谈,案例研究)加强这一目标,并鼓励个人明确将其日常工作与更大的目标联系起来,从而扩大动力。更大的自主权和更大的自主权也可以激发人们的动机,比如他们如何做工作,以及创造机会让他们从事“想要”从事工作描述之外的工作。

为项目阐明愿景并不断与之保持联系。 明确回答“成功后会有什么不同?”这一问题。将帮助团队做出与项目总体愿景一致的决策。开发项目通常有多个利益相关者资助,实施并从中受益。不断提醒人们项目将要实现和将要实现的目标,这是避免任务缓慢,错位和浪费资源的必要条件。

1998年在塞尔维亚发起的Otpor运动取得了巨大成功,该运动期间发展的方法和策略已成功地复制到“阿拉伯之春”运动中。 “我们的主要目标是向公众表明该政权可以改变。我们首先让米洛舍维奇感到紧张。然后我们关闭了该系统。” Otpor的创始人之一荷姆说。目的明确–删除莫洛舍维奇–是Otpor成功的关键原因之一。这个明确的目的不仅有助于激发Otpor成员的内在动力,而且还可以作为北极星,确定方向并了解如何在不同情况下采取行动。

在整个组织中吸引员工。  与领导者相比,机构人员和项目资源的任期通常更长,对日常运营和挑战的了解也更多。通过尽早使员工参与(甚至在项目设计阶段),保持一致的沟通并为整个组织的员工创造参与机会,变革领导者可以利用最有能力了解自己意愿和意愿的个人的知识和想法。不行。本质上,那些最接近工作的人。

鼓励地方行动。  公共部门的项目通常会涉及不同地区的不同利益相关者。成功的实施在很大程度上取决于本地行动,而集中行动结构很难轻易推动这些行动。变革领导者在通过授权和分散决策制定地方行动方面非常有效。通过遵循可以将层次结构的传统命令结构与信息共享,决策和问题解决的网络方法相结合的方法,项目可以快速且可持续地实现规模和影响。

2003年,喀麦隆Lagdo的食品促进进步项目旨在恢复和启用Lagdo大坝(该水坝建于25年前)。一小批和平队工人带领人们努力使新近重新安置的社区参与大坝的长期运营和维护,并设想了围绕大坝发展的农业经济。该小组召集了八组长者,阐明了每个人一起努力的可能性(请参阅上面有关共同目标的评论),然后他们开始邀请村民以任何可能的方式参加。人们携带沙子和种子,这是可访问但有意义的活动,产生了明显的结果,因此鼓励更多的参与。到2014年,不仅拉格多(Lagdo)的农作物产量增长成可持续的粮食和收入来源,而且社区中的人们通过尽早参与工作建立了这样的机构,因为每个人都能够阐明未来的优先事项和预期的挑战。

无论是致力于改善健康和营养成果,提高学习成果还是提高农业生产力,我们至少都必须有意识地采取周到的方法来领导和管理变革。公共部门变革的前进之路必须减轻怀疑态度,克服文化和等级制度障碍,并保护我们为改善生活所做的投资。

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