Gaurav Gupta + John P.Kotter博士

在过去的几十年中,企业广泛地将重组作为提高利润或改变方向的战略。大多数重组工作都是被动的。出现这种情况是为了应对来自市场,股东和/或董事会的巨大外部压力,以及预期的或实际的盈利能力下降。有时候,重组工作是积极主动的,因为领导者意识到他们的组织并没有达到满足未来需求的最佳结构,这在M公司中经常是这样。&整合。在这两种情况下,重组都意味着劳动力的巨大变化,并且通常包括裁员。

重组产生的财务结果是 混合的 –许多公司展示 负面影响 就整体价值而言–在许多情况下,重组工作是否必要或有帮助尚不完全清楚。但是,在某些情况下,必须进行重组以重新获得竞争力,为将来的成功建立业务或消除M后的冗余&答:在瞬息万变的世界中,M&一项活动和其他重大的组织变化正在增加,其中一项是 调查 报告指出,在1994年《财富》 100强公司中有45%宣布裁员,而1979年少于5%。 调查 的2000家公司发现,有75%的公司宣布在2008-2011年裁员。

生存触发器还是生存触发器?

研究研究 表明,许多重组工作导致“幸存者”的生产力立即下降,特别是在创造力和创新领域。通过Kotter的最新研究和对脑科学的理解来看, 这一点也不奇怪。人类在 两通道系统 发现威胁和机会。其中的第一个,即生存通道,受到威胁的激活,并导致恐惧,焦虑和压力的感觉。这些触发因素激活交感神经系统,当一切正常时,将所有注意力转移到消除威胁上。当该系统因反复出现的威胁或无法解决的威胁而淹没时,将导致冻结响应:绝望和消极情绪。第二个渠道是“活跃渠道”,它是由机遇激活的,并与兴奋,激情,欢乐和热情的感觉相关。这些触发因素激活了副交感神经系统,当事情进展顺利时,就会在寻求这些机会时产生创新的想法。至关重要的是,尽管大脑与身体之间的硬连线已经演变为应对物理威胁,但对我们的财务安全威胁(例如自我,地位或 心理安全在生物学上是相同的。

对于大多数员工而言,重组是一种威胁,并引发响亮的Survive响应。这会导致恐惧,焦虑和愤怒的感觉-对管理的信任下降。所有精力都用于保护自己免受这种威胁,并且对实际业务问题和机会的关注正在消失。我们反复看到,生存渠道压倒了繁荣渠道,所有创新和创造力都停止了,从而导致生产力下降,尤其是创新性下降-在日新月异的变革时代是一场灾难。恢复生产力,创造力和士气太慢了。在当今节奏快,竞争激烈的移动办公环境中,公司没有时间的浪费-他们必须能够立即将重点转移到增长和创新上。

关键实践

如果做得好,重组将使企业能够将资源重新分配给最有生产力的活动,并重新关注最重要的优先事项。好消息是,有更好的方法来实施重组工作。成功地执行重组工作需要领导者集中精力和精力 怎么样 更改将在确定后实施 什么 进行更改是必要的。我们发现正确的行动可以帮助领导者避免过度激活Survive Channel,并且通过以正确的方式与员工互动,甚至可以激活Thrive Channel。根据我们的经验,通过专注于一些关键实践,领导者可以最大程度地降低生产力的损失,并使员工更快地恢复对增长和机遇的关注。

    • 准备好管理者以有效应对困难的情绪和谈话。 进行重组是一项艰巨的任务。管理人员必须平衡自己的情绪,并帮助其直接下属进行导航。由于担心传递坏消息,经理们可能正在处理一个过度激活的Survive渠道,这通常会导致完全避免艰难的交谈或将其外包给HR。此外,管理人员可能并不总是知道个人含义。组织可以通过投资于提高他们的意识以更好地认识负面情绪,提供有关如何举止和行为的指导和培训,以及最重要的是提供有关如何有效地进行困难的对话的培训的方法,来使其经理进行这些对话。在一种情况下,当一家制造公司需要关闭工厂时,负责这项工作的主管与工厂领导人员在异地进行了准备,为即将发生的事情以及与他们进行的对话做好准备。与此形成对比的是,经常采用的自发沟通级联策略经常使管理人员处于在报告开始前几分钟就可以获取信息的位置。

 

    • 阐明当前形势下的威胁与机遇。 学习 证明了,当个人认为组织以公平的方式行事时,他们更有可能支持决策。首先,要帮助个人了解造成这种情况的战略原因 为什么 重组是必要的。领导者通常对原因很熟悉,并且可能(错误地)认为其他人也同样意识到并接受了这些原因。在不清楚为什么有必要的情况下,员工会认为重组是任意的(或“当月的味道”)。 ,导致更多的挫败感甚至是愤怒。领导者必须就为什么必须进行变革做出引人注目的叙述 由于变化,组织将能够利用哪些机会。通过对导致当前局势的威胁和组织面临的机遇进行交谈,领导者可以开始触发“兴旺渠道”。

 

    • 清楚地阐明决策的内容和方式。 不花时间解释治疗计划和回答患者问题的医生是 更有可能面临渎职诉讼,即使在控制感知的护理质量时也是如此。通过不仅传达已经做出的决定,还可以传达 怎么样 做出这些决定后,领导者可以帮助消除一些导致生存焦虑的模棱两可的情况。知道谁留下和谁离开的决定是经过仔细考虑和合理标准做出的,而不是无差别地(或更糟的是,基于偏爱或政治),这对于减少愤怒和挫败感是很长的路要走。尝试快速移动时可能很难做到这一点,并且可能由于法律或人员原因限制了可以共享的信息。由于担心过多的信息会导致法律问题,组织经常进行沟通不足。但是,共享信息(例如正在采取哪些其他措施来节省成本)可能是有益的,并且组织应寻找实现此目的的方法。

 

    • 避免过分明智和愚蠢。 重组通常是由强烈的需求和降低成本的愿望驱动的。此外,通常有一种假设,即所有注意力都应该放在留下来的人身上,而不是那些没有在新组织中扮演角色的人。这导致了一种高度交易性的裁员方法,以最大程度地减少遣散费用。但是,宽容和宽容地对待被解雇的人,不仅可以在离开的人中树立善意,而且可以减少留下的人的焦虑和幸存者的内感。从中期和长期来看,计划周全的裁员所带来的中断减少,加上职业咨询支持和慷慨的遣散条款,将超过短期的额外费用。

 

  • 让员工积极参与如何实施更改。 平息活跃渠道的最有效方法之一是让人们重新获得一些他们认为自己在变更中已经失去的控制权。这包括为员工创造机会,以提供他们的意见和观点。倾听顾虑并表达同情心的领导者将帮助员工更快地适应变化。 “生存”于重组中的员工通常会产生复杂的情绪-救济,幸存者的内gui感,怨恨,恐惧和损失。经理和领导者有能力倾听和讨论这些情绪,这对于使员工重新专注于工作和提高生产力至关重要。参与可以而且应该超越这些对话。尽管有关更改的决定可能来自高层,但管理人员可以让他们的团队参与如何实现这些更改。在一个示例中,一家关闭工厂的经理组成了一个由小时工组成的委员会,以就如何以及何时执行特定遣散费做出具体决定。甚至让员工参与看似微不足道的决定,例如向任何即将离职的员工呈现的纪念品,也会产生影响。

重组是正确的战略工具吗?

研究 关于重组作为战略工具的短期,中期和长期影响的研究表明,这通常不是企业的正确选择。即使在必要的情况下,成功也取决于许多其他因素,例如对领导的信任和信誉,这些因素目前无法改变。但是,我们与客户的研究和合作表明,有一种更好的方法来实施重组。一种帮助领导者最大程度地减少短期中断并专注于业务长期健康的方法。

通过向员工发出声音,领导者可以将重组从完全激活Survive的活动转变为也可以激活Thrive Channel的活动。这并非微不足道的转变–它使企业可以减少生产率的下降,更快地恢复增长并实现更好的长期业务绩效。

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