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数十年来,我一直使用未定义的术语“人性”来解释为什么我对组织和经理所做的那种归纳似乎适用于任何地方:在不同的国家,行业,企业文化中。也就是说,我看到的模式有助于解释组织绩效,领导能力和管理水平的优劣,因为在某种程度上,人是人。但是直到最近,我仍未尝试弄清这种神秘的人性是什么,或者更确切地说,是与我关心的主题有关的人性部分:总体上的卓越表现,更具体地说,是引领复杂的变革。

在我的一些同事(罗素·拉思和科特的其他人,凯斯西储大学的Richard Boyatzis教授)的启发下,我一直在完善我多年来关于“人与人”的观察。我一直在用一些简单的达尔文主义思维并在脑科学研究人员的帮助下检验我的结论。我发现,“大脑/身体硬连线”的一部分的简单概念似乎对那些试图在瞬息万变的世界中经营组织的人们具有相当深远的意义。我分享过这些材料的一连串首席执行官和其他高管似乎都同意。

让我解释。

生存渠道

当类似现代人类的事物在100,000或200,000年前出现在地球上时,它们远不是周围最大,最快或以任何方式凶猛的生物。然而,尽管有掠食者,饥荒,有毒植物,冰河之类等等,它们仍得以生存-部分原因是他们开发了某种非常强大的机制来帮助他们发现威胁并迅速采取行动消除危险。几千年来,这种机制似乎已经成为我们大脑/身体硬接线的一部分,今天我们随身携带了它。您可能会将其视为生存渠道(请参见下图)。

生存频道的功能类似于一个非常强大的雷达,该雷达在我们清醒时会工作,并且很可能在睡眠时处于降低的水平(因为睡眠时我们听到或闻到或感觉到的声音不会完全关闭)。当雷达感知到某种被视为威胁的东西时,很快就会发生很多事情。快速查看一下内存位置,可以发现我们是否有过去的经验可以将其视为威胁。如果情况不明,或者我们的经验表明确实存在威胁,化学信号就会射入我们的体内,以增加血液流动,收紧肌肉,为我们“飞行或战斗”做好准备。一纳秒内会触发各种或多或少的“消极”情绪:恐惧,焦虑,愤怒(直接威胁的源头),甚至羞耻或内(您已经无能为力,无法进入这种情况) 。这些情绪就像打耳光。他们肯定会引起我们的注意。我们的思想瞬间集中在威胁的根源上。所有其他想法实际上都可以消失。令人着迷的是,我们不必告诉自己要做任何一件事情。好像发生了。这就是通常所说的硬接线的本质。尽管这种艰苦的努力演变为发现和应对物理威胁,但对威胁我们自我,自我状况或心理安全的反应在生物学上是相同的。

当所有功能运行良好时(有时可能不起作用–稍后再介绍),我们的思想进入快速解决问题的模式。目标:弄清楚如何消除威胁。随着能量的激增,我们接着执行似乎明智的第一个动作,即比正常情况下更好和更快地爬树是否明智,这使我们避免了佩剑齿虎。或者,在更现代的环境中,每天工作18小时以某种方式纠正6号生产线的质量问题或重要客户的服务问题。我们消除了威胁,化学药品和肌肉等最终恢复了正常。

重复一遍,这似乎是一个非常强大的系统,它已经发展了很长时间。它并不总是能完美地工作:如果您找不到解决问题的方法或面临反复的威胁,战斗和飞行冲动可能会相互抵消,从而导致冻结响应–绝望和消极情绪。或者,如果您的雷达从未遇到过任何威胁,则您可能会完全错过它并显得格外自满(如我所写的,这在拥有悠久成功历史的组织中很常见,并且可能非常危险)。

但是,总的来说,如果没有这种功能强大的生存硬件的开发,今天我们可能就不在这了。

蓬勃发展的渠道

尽管生存渠道在确保我们不被消灭为一个物种的过程中发挥了作用,但还有第二个更有趣的渠道参与了我们对创新,变革的开放性和寻求机会行为的渴望。无疑,它的发展比第一个更近。也许是因为它的最新发展,或者不是因为它的重要性,它似乎没有第一个强大(或易于激活)。您可以将第二种机制称为“活跃渠道”。

兴旺频道也可能被认为具有雷达系统,但在这种情况下,它是在寻找机会而不是危险。当它意识到可能是机会时,它似乎也会引发情绪和化学物质。然而,在第二种情况下,情绪往往是我们通常所说的“积极”情绪:兴奋,自豪,获胜的喜悦,爱的美好,可能“夺走我们的心”或解除情绪的各种情绪我们离地面。这些化学物质可以将更多的血液输送到我们的肌肉,但是却可以逐渐增加能量,而不是在“生存通道”中产生巨大的峰值。头脑似乎是在扩大而不是在缩小,这是因为积极的情绪并不能像恐惧那样产生即时和狭窄的焦点,并且因为机会常常不那么清晰,从而迫使您去思考并弄清它们到底是什么。我们似乎常常变得越来越好奇。激活Thrive渠道还导致释放化学物质(催产素和加压素),这使我们更容易参与社会活动并获得更大的信任和协作。

对于似乎来自这种硬性本能的行动,您通常会采取初始或进一步的步骤来利用这种可能性。这样做可以加快跑步速度,可以这么说,而不是短跑。如果似乎在抓住机会方面取得了进展,那么积极的情绪仍然很高。而且,增加的能量水平比爬树的活动更具可持续性。

像Survive一样,Thrive的运作方式可能对我们不利。例如,我们知道,有魅力的人可以在其他没有真正机会的人中触发寻求机会的雷达。这些类型的人也可以是极端积极的情绪机器。综上所述,他们可以操纵Thrive Channels,并带领一群人,如我们所说,全都冲向悬崖。此外,过度活跃的Thrive可能会导致极大的欣快感,从而使人们无法清晰,创造性地思考,因此几乎总是破坏了对大机会的利用。

但是,“兴旺频道”虽然不如“生存”频道主导,但今天对我们来说可能是福气。当它运作良好时,它提供了一种方法来帮助我们应对不断变化的世界中几乎所有人所面临的一些最大挑战,这些挑战要求我们适应,发明,创新,改变,破坏竞争,并且总的来说,进入一个不同的未来。

两个通道

根据我的观察,组织中的人员的行为举止好像具有这些渠道。而且,我认为,假设所有这些都是硬连线到我们中的,这并非没有道理。

从两个通道可以同时或多或少地同时有效或无效的意义上讲,这些通道可能非常动态。每个通道的激活级别可以在一年的过程中上下波动-主导会话甚至在一个小时的会议中也会发生波动,因为会话从认为的威胁变为机遇。

在任何时候,两个渠道都可能对多种危险或令人振奋的可能性做出反应。总的活动水平可能从轻度(很少的焦虑或兴奋,很少的化学物质流出等)到重度的(强烈的情绪,化学物质的消防水带,等等)。最明显的是,当尖叫声很大的Survive基本上淹没了任何Thrive时,这两个渠道就会相互影响(稍后会介绍更多)。将所有组合和排列加起来,看来我们有十多个类似的渠道或机制在推动我们的行为。但是,这种观点的优点在于,您可以追溯到两个,因此最好将其视为一个系统一起工作。

再说一遍,在绝大多数人口中,旨在发现和应对威胁的渠道比其他渠道更古老,更强大。寻求机会的渠道不是 失踪,这是个好消息。但是从相对的角度来看,Thrive很容易被Survive统治。这个事实似乎非常重要,而且在我们今天努力使组织蓬勃发展的过程中,大部分情况未被人们认可。

历史向我们表明,个人可能会遇到例外情况,但这种情况很少见。我们过去的经验,可能包括遗传差异,塑造了系统的细节(即雷达的目标是什么,人们之前见过的问题以及已经知道如何解决的问题,任何特定触发因素可能产生的焦虑程度)。由于这些或其他原因,有些人似乎拥有更强大的Thrive Channels。或者,他们更有能力激活自己的Thrive渠道。这些人看到了我们其他人看不到的机会。他们还可以动员他人利用这些机会。这些人中的一些人不仅想到了人类飞行的想法,还动员了其他人来建造飞机,建造飞机工厂,建立商业航空公司,从而以重要方式改变了地球上的生活。这些领导人是故事中的主要角色,这些故事至少帮助推动了我们对地球的统治,创造了使每个人的生活更加舒适和有趣的条件。这些人对我们的旅程非常重要-但他们是非常罕见的例外。而且没有理由期望这种情况很快会改变。

从人性化到组织行为

这种大脑/身体的硬连线意味着在组织中扮演关键角色的人将比输入数据更容易受到激活存活通道的投入的影响。不论教育,经验,才智或管理水平如何,情况都会如此。是的,所有这些因素都可能有助于缓解对Survive过热反应的影响,或者可以更轻松或更适当地激活Thrive。但是,归根到底,人的本性就是人的本性。

例如,这意味着监管机构发出了威胁性信(或决策者自己的律师发出的警告: 可能 比起旨在增加创新的三大战略举措,其影响将更大。这意味着,与更具竞争性,但也更开放的市场所带来的所有机遇相比,管理者更容易看到与抗击更加垄断的文化有关的威胁。这意味着对90天财务报告周期造成的危害的不断讨论实际上会淹没破坏性创新委员会偶尔发布的报告。换句话说,人们很容易以被称为“过度短期导向”的方式行事,这不仅是因为看似无情的金融市场,近视的MBA教育或结构不良的薪酬体系。它们之所以滑向这个方向,是因为人类的本性是数千年来成功地生存在周围许多危险中而形成的。

此外,当您将一百,十万或十万这样的人放在一起从事企业或政府活动时,这些趋势会相互促进,并产生群体影响。对于关键决策者,甚至一线经理,有时最明显的是:他们的行为外向影响他人的行为,进而影响组织行为。例如,制造质量缺陷可能会在工厂经理的头脑中激活Survive Channel,而该工厂经理的焦虑,恐惧等情绪会传递给他以下的人。这可能伴随着经理的威胁和恳求。或者它可能会以清晰,专业的发音顺序传播,但会带有其他人接受的情感底蕴。结果,激活了经理层次结构中少数几个或数百个其他组织中的“生存通道”,您会获得 组织 生存频道激活。这可能很好:许多机构的活动活跃起来,许多人不懈地专注于质量问题,解决问题的能力迅速提高,并且质量问题很快得到解决。否则可能会很糟糕。

也许没有短期的解决方法,因为问题是由抑制性组织结构,过时的策略,缺少的技能等系统性地造成的。也许是因为裁员传言,难以实现的生产进度或脾气暴躁的直属上司等其他威胁,使工作人员已经不知所措。在第二种情况下,组织的生存渠道可能会推动更强大和更绝望的行为,从而使思维混乱,在太多方向上分散行动,从而无法解决眼前的问题。此外,激烈的情绪和活动可能淹没甚至可能压垮组织的Thrive Channel以及随之而来的所有更具战略意义的举措。

当由Survive驱使的疯狂行为正在消耗精力,几乎无能为力并阻碍Thrive参与时,实际上的确似乎是管理层在短视上只是在考虑短期风险,而忽略了长期机会。或似乎由于财务市场运作不善而迫使管理人员采取这种行动。在过去的30年中,已经广泛地撰写了这两种观点,并且今天仍然定期提供。但是,如果问题主要是由于人性造成的,那该怎么办呢?如果后者是正确的,我现在认为这是正确的,那么对行动的某些暗示仍然与短期观点相似,但有些却截然不同(稍后会更多)。

当过度生存的Survive淹没Thrive时,似乎只需要简单地使第一个安静下来并放大第二个。但这错过了一个基本点。这两个渠道都是有目的的。它们只是不同的目的。行动的含义是我们如何使它们都运转良好以发挥其基本功能。

那是什么意思?首先,我们需要确保老板和管理系统在不存在需要快速解决的组织上重要问题的情况下,不会无意间引起Survive的注意。否则,您会陷入无用活动的狂热之中,浪费时间,资源,使人们筋疲力尽,并产生足以压制任何Thrive活动的噪音水平。其次,也许甚至更根本,尽管Survive具有卓越的遗传能力,我们仍必须学会更加积极主动地激活我们的Thrive Channels。尽管事实是,现代的大型官僚机构-在较小程度上是充满活力的创业型初创企业-都很容易过度刺激Survive并激活了Thrive。

令人着迷的是,从这种对人类硬接线的简短描述中得出的逻辑上的行动与我在研究先锋组织今天为应对加速世界所做的实际研究中所发现的完全一致。

停止生存通道的过度激活或方向错误

组织系统和流程,老板甚至文化可以帮助企业激活Survive Channel,从而帮助企业很好地应对严重的紧迫问题。或者他们可以以使我们精疲力竭,杀死Thrive的方式掀起Survive,甚至不保证我们将专注于并解决关键的短期问题。在大多数情况下,不需要花太多钱就能帮助人们诊断后者并正确地推断出含义。您所需要的只是“两个通道”的观点,因此,显而易见的问题出现了。

组织中(甚至在一个特别感兴趣的人中)是否存在太多的焦虑,焦虑,无用的活动,倦怠?如果是,这是否可能是Survive频道活动过度的结果?如果是,那将以破坏性的方式引发它吗?某些政策或程序,还是太多的政策和程序?特定指标还是太多指标?关于您如何沟通(或过度沟通)预算短缺的一些信息?还是运营计划中的某些内容或执行方式?一个或多个主要主管的行为?关于组织文化的更根本的东西?无论触发因素是什么,都应该消除吗?可以以某种方式更改吗?

一个例子。一家全球消费品公司的许多中层管理人员每周至少以仪表盘的形式接收有关各种项目,预算更新,客户投诉信等的数据。几乎所有通信中至少都会突出显示一个“坏”消息(通常是更多),并且大多数消息会导致由更高级别的人员推动的后续电话会议。一位非常沮丧的首席执行官也看到了很多这样的信息,因为他了解到,不掌握这些“问题”会导致意外,有时甚至会造成严重后果。即使他没有自觉地殴打自己的人,他的挫败感也经常在他的互动中表现出来(通常是很小的30秒互动)。结果,成千上万的中层管理人员大脑中的生存通道处于不断增强的状态。中层管理者将他们的焦虑传递给  人们以各种方式。最终结果是,组织经常在关键的短期问题上追尾追尾,却做得太少,导致出现更多问题,CEO更加沮丧,并且持续不断。在相对罕见的极端情况下,这看起来像是死亡螺旋。

在这种情况下,传统的解决方案包括:CEO在执行委员会会议上花更多的时间在这些问题上。一些中层经理会发送带有新目标和度量标准的报告来解决问题。考虑到所涉及的压力,报告的发布频率更高。忠诚/好经理开始开会,以保护其部门免受不公正的制裁。有些人被解雇或搬家。一些地区突然重组。高级管理人员,他们的员工和他们的顾问非常沮丧地就中层管理问题互相交谈,中层高层的信息似乎消失了。所有这些常见响应中最有可能产生的结果是:组织生存渠道变为  更多 过热,没有什么特别好的结果。

生存/泛滥通道的观点将提出一种完全不同的方法。首先,您要意识到问题所在:激活通道过多。其次,您正在寻找使生存渠道平静的方法–您可以搜索所有报告和仪表板,并消除不是很重要的数据。除非处理实际/关键问题,否则您将停止后续会议。除非有绝对有说服力的证据表明需要采取行动,否则您将停止解雇和重组,即使如此,您仍会竭尽全力地解释为什么要做自己的事情。您要求执行委员会养成新的习惯:在下雨前,停下来问自己,这是否是一种有用的交流方式,或者只是表达您自己的焦虑或愤怒而无助于实现目前所需要的东西。

通常,您可以使用指标等来缓解和集中Survive的工作,从而使它能够完成设计的任务-解决关键,即时,真实的威胁。有了舒缓的Survive,您至少可以打开Thrive Channel不被淹没的可能性,并且可以激活它来推动行为,从而可以帮助组织适应,转型和总体发展 更改 在瞬息万变的世界中利用新机遇。

仅通过Survive / Thrive镜头查看情况,就可以有效地看到有效和无效的解决方案。是的,当您详细了解特定情况下的特定操作将如何最好地帮助缓解和集中过度激活的Survive时,分析可能会变得更加复杂。但是以我的经验,这个非常简单的框架将为您指明正确的方向,甚至回答许多详细的问题。

激活活跃渠道

尽管监管要求(要求降低风险),但积极激活的“活跃渠道”有潜力推动行为,这些行为可以执行创新的战略计划(始终具有一定的风险要素)。这些渠道可以帮助发现并执行新的竞争计划,尽管人们认为文化不需要竞争太多,甚至不必考虑竞争。尽管财务报告周期为90天,但他们仍可以将战略重点放在破坏性可能性上。而且,它们甚至可以帮助推动功能失调的管理系统发生重大变化,从而不断激活Survive的本能,而这种使用很少用,从而阻碍了Thrive激活或其计划。

那么积极激活Thrive意味着什么?那你怎么做呢?

积极激活Thrive意味着使组织充满更多关于机会的讨论。这意味着使组织充满更多积极的情感,活动和沟通,不仅触动心灵,而且触动人心,从而引导人们 想参与 not just 不得不 做他们的工作。

思考/讨论/讨论机会(不仅仅是威胁和问题)

在现代组织环境中,如果不大幅增加对机会的重视和讨论,就不可能积极地激活内置的Thrive Channels。我已经说过的所有证据都“夸大”并不是夸大其词,尤其是在规模更大,规模更大的官僚组织中。

需要大量增加,因为在快速发展和年轻的创业环境之外,当前的对话很少涉及机会。组织无意间不断发出信息,说我们的“生存频道”被视为潜在的严重个人威胁,淹没了“兴旺”雷达及其讨论的机会。我们都看到了这些有时微妙的信息:

  • 打破看似无休止的现实或想象中的政策之一,并弄清谁知道有多大麻烦
  • 不能完全按照老板,老板的老板或等级更高的任何人的意愿去做,面临小规模或非常大的制裁
  • 错过了销售,库存控制,现金流,预算限制等指标,并获得…
  • 开会迟到,穿着不合适或违反文化中的任何规定并当心。

创造更多以机会为中心的谈话的第一步是清楚地看到是什么在驱使它,并采取措施减少这些动因。这种挑战和解决方案不仅适用于陈旧,旧旧且管理不善的环境。甚至是非常明智的管理系统和文化也会每天带来一些坏消息,而我们的大脑可以将这些坏消息视为(有时是正确的)个人威胁。即使是相当不错的组织内部的政治环境也可能感觉像是一场持续的竞争斗争,存在着所有“警惕,警惕”的威胁感。具有良好声誉的组织仍然可以拥有一些设计不当的指标(也许曾经很合适,但在变化的世界中不再明智),这会让您感觉自己身处困境与困境之间:虽然表现不错,但数字却看起来很糟糕(危险),或者您采取行动来满足您的数量,实际上,这会导致您为组织造成问题(可能非常危险)。

大型组织,即使拥有才华横溢的高级管理人员,也可以面对所有这些问题,而更简单地是由于规模和随之而来的官僚主义。实际上,从行政会议室可以看到的是,对机会的高度重视实际上变成了一种很小的力量,但这种噪音已将其淹没,最终所有这些都与生存通道相关。再给管理层一份有关战略计划的报告,或在年度管理层会议上发表有关远景的演讲,都无济于事。更大的压力-根据机会分析让人们“对执行计划负责”-除无所作为外 increase 由Survive端驱动的活动,而没有做任何有助于激活Thrive端的活动。但是组织经常这样做。

最终,即使具有相对舒缓的Survive Channel,唯一的解决方案是发出更大的声音以唤醒Thrive雷达。这意味着在考虑,掌握和交流机会的过程中,尤其是在考虑到所有现有事实的情况下,高层管理人员认为有意义的任何重大机会,都与准则大相径庭。它是高层的榜样,数十或数百人在引发讨论并传播有关机会的理性和令人信服的信息方面发挥着积极作用。这是可能的-我已经看到了。但是像以前一样,弄清这一点并使其实现,对准确了解问题,问题原因,需要采取的措施以及为什么采取这种措施会有很大帮助。生存/求生视角可以启动所有这些功能。

唤起积极的情绪(不仅仅是焦虑和沮丧)

积极地激活“兴旺渠道”还意味着,有时甚至非常明显地,人们越来越频繁地感受到我们大多数人所说的与抓住和利用与组织相关的机会有关的积极情绪-感到兴奋,快乐,充满自豪感,激情和友情,甚至快乐。

两通道的人性使我们在生存和繁荣的渠道中都成为情感的生物,当然要比在接受商业,法律,医学,工程,经济学/金融或基于现代科学和技术的几乎任何其他领域的教育后所期望的要多得多。分析性思维。在繁荣方面,积极情绪在几乎所有伟大的领导故事中都可以看到。在这些故事中,人们一次又一次地发现“ Thr壮的行为”,在这种情况下,人们尽管面临各种障碍,但仍被动员起来树立了重要的意义,这使一个群体进入了更美好的未来。同样,一次又一次地发现,这些故事中的中心人物是一种在其他人中建立与机会相关的积极情绪的力量,然后其中一些人会去为其他人做同样的事情,直到发现加速的组织动力建设。

这些故事可能令人叹为观止。在政府方面,人们发现在上半个世纪,纳尔逊·曼德拉(Nelson Mandela)成为一个充满仇恨和焦虑的国家的总统。研究他的行动,人们会看到一个可见的希望,喜悦和决心的灯塔,以建设第一个真正的由黑铅统治的非洲现代国家。这种积极的情感态度,他的竞选之前几乎完全缺失,越做越大。许多专家预测,不可避免的会发生可怕的内战,造成巨大的生命损失,这没有发生。人们走了一条不同的道路。这是一个故事,通常作为一个示例,说明您拥有一个比生活更伟大的领导者的可能性。但是,这里还有另外一个故事,一个关于行为的表现,脱离了人类的艰苦奋斗的现实,这种行为使一个团队摆脱了许多人认为的坠机着陆,并进入了他们面临的异常艰巨但又更好的飞行路线今天。

在商业上,二十世纪最伟大的故事之一的中心人物与曼德拉的人物截然不同,但其行为动力却大体相同。托马斯·沃森(Thomas Watson)接管了三个未知的小企业,并帮助人们建立了第一家真正的全球高科技公司IBM。他这样做的部分原因是,通过对获胜,友情的自豪感产生高度积极的情绪,并且随着时间的推移,人们逐渐相信员工在为某些特殊工作而努力:帮助客户,帮助第二次世界大战的政府,帮助创造教育机会,在一个实际上鼓励人们思考的公司中。

就像机会本身一样,围绕可能性的高度积极情绪不会自然地在组织中发展和维持,这远超过几乎在任何单个大脑中自然发生的情况。员工和管理人员中的Survive Channel可以轻松将其淘汰。沮丧的员工自己不会产生很多快乐。焦虑的经理们已经知道,如果他们失去控制权,他们可能无法完成自己的工作,他们不会自动或轻易地感到骄傲。但是,我知道,最重要的是,在伟大领导人的故事中,可以激活积极的情感和兴旺的渠道。一些没有领导才能的组织已经梦想出各种战术。如果有的话,关键是高级管理人员要尽可能多地参与进来,以帮助完成这项任务。但是,这确实需要集中精力,可能总是从组织的高层开始,在这些组织中,人们通常是最知名的,并且信誉或权力最高,或两者兼而有之。

更多的领导力(不仅仅是更多的管理)

这把我们带到了领导的话题。

通过数十年的组织研究,我们在这里使用领导一词是最有用的,并且与历史记录最一致。这不仅是表达管理的另一种方式,也不是指定层次结构顶部的人总是做的事情,也不是提供一种更好的方式来管理组织(即取代领导力受到限制的管理,哪个更好)。领导力是动员人们创建一支可以克服各种障碍而迅速,敏捷地跳入更美好未来的力量。相反,管理是关于可靠和高效地运行现有系统,无论该系统有多大或多么复杂。这样看来,精心设计的管理系统在指导我们强大的生存渠道快速发现并消除对组织可靠性和效率的真正威胁方面尤其有用。相比之下,领导力对唤醒我们的繁荣渠道尤其有用,并且尽管管理系统(要求高效和可靠的稳定性)和强大的Survive本能进行了挫折,但在此过程中,双方都能以惊人的速度找到并利用新的机会。在我们的大脑中会粉碎Thrive。

这些天来,成熟的组织通常会通过建立越来越多的战略计划来试图阻止短期压力来扼杀进入战略上明智的未来的努力。这可能非常聪明,只有这些举措几乎只能由管理流程来驱动-通常并不明智。这些举措是从上方精心组织的。他们配备了被认为具有适当技能的一小群人。大量数据分析通常会推动这项工作。为了执行所做出的任何决定,有人创建指标,仪表板和报告要求。高级管理层要求(或至少试图使)人员对结果负责。您有Tiger团队,质量小组,创新委员会,工作流,战略实施小组和PMO组织。在适当的情况下,任何这些都可以有所作为。有一个非常坚强的人来领导这个工作或成为执行赞助商可以有所帮助。不要期望太多或太快会有所帮助。在您已经拥有丰富经验并且可以大致预测障碍,解决方案和成功秘诀的竞技场中交易可以带来很大的不同。通常,不需要在许多人中激活“活跃通道”的情况越多,这种由管理驱动的方法起作用的可能性就越高。

但是有问题。应对瞬息万变,瞬息万变的世界中的挑战,您必须创新,增强竞争力,查看和处理全新的业务模型,并且仍要满足与金融市场,法规,可靠的产品和服务质量相关的许多即时需求–那么,这样的世界需要更多。单纯的管理往往比“繁荣”更能激活“生存”。要从足够多的人那里产生足够的正确行为,就需要强大地激活Thrive,这意味着领导能力。而且,在没有那个罕见的,比实际生活更大的人的情况下,领导者很多而不是少数。

正如我在这里使用的术语一样,“来自许多人的领导力”并不意味着成百上千的人以某种方式表现出出色的执行委员会成员。当我们说“一位23岁的工程师为X-12产品开发工作组提供了出色的领导能力”时,我们通常会看到一些类似的动作。或者说“工厂工人哈里在装配线14的质量工作上提供了出色的领导”。领导才是真正的原因,这就是我们为什么要这样谈论的原因,但远没有我们期望的首席执行官那么大。以年轻工程师或工厂工人为例,这种领导作用之所以成为可能,至少部分是由于大脑中的Thrive机制。并且一旦激活,它就可以帮助他人激活Thrive。

清楚地了解您的需求和原因比什么都重要。在这里,再次,“生存/求同”透视图可以发挥一切作用。

生存/创新作为决策镜头

一旦您开始通过“两通道”视角观察世界,就会呈现出各种各样的见解并出现各种有趣的问题。

在这个组织,倡议,项目,会议和电子邮件不胜枚举的世界中,我们经常听到首席执行官和他们的同事提出的一个问题是:我应该停止做什么,我应该把时间集中在什么地方。生存/求生视角提供了一个有趣的答案。如果Survive被过度刺激,请停止做任何有助于此事的事情,除非您完全确信它正在解决某种程度的真实威胁。如果Thrive尝试通过23项举措来采取行动,请停止支持那些未明确关注组织最大机遇的举措。如果不清楚当前正在消耗什么时间,请查看上个月的日历。并诚实地反映出来。

另一个问题。任何参与组织重大转型工作的人都知道“中层管理”问题。从顶部开始,一个复杂的变更过程似乎比企业的许多较低部分遇到了两到三个级别的阻力。沮丧的人指的是“中间的石头”,或者使用更少恭维的术语,例如“缺乏视力的控制怪胎”。这些中高级管理人员有时甚至会被字面上的妖魔化。

但是,如果这些人与上级或下级人员没有太大区别(也许除了多年的经验或承担更大责任的潜力),该怎么办?如果他们只是处于管理系统,老板和外部压力(似乎每天都在尖叫“问题在这里”),通过带来持续不断的坏消息流传的度量,由律师,质量人员还是人力资源合规人员?如果他们也陷入筒仓政治之中怎么办?如果他们的老板经常在会议结束时只评论问题的负面后果或有关平台烧毁的演讲,那该怎么办?如果对某些或所有这些问题的答案是肯定的,则对问题的处理方式与诊断为控制怪胎的方式截然不同。

另一个非常有趣的问题。千禧一代是当今四个与年龄相关的同龄人群体之一,通常用不那么讨人喜欢的术语来形容。他们很懒。他们有权利的态度。人们认为,这是由于提出这些条件的结果所致,这些条件与产生当今最古老的同类群体的大萧条背景有着根本的不同。如果千禧一代的描述中有些道理,那是因为,事实上,他们是在与父母和祖父母不同的世界中长大的。但是,如果这里的故事更像以下内容,该怎么办:

如果由于提出条件的原因,未将Millennial Survive雷达编程为高度调谐,该怎么办?这样,“生存”与“兴旺”雷达的功率比就不会比以前的同类产品极端。激活他们的Survive一方似乎更加困难,使他们不太愿意长时间工作以解决每个小问题。但是激活他们的Thrive频道可能会更容易,因为它不太可能被Survive淹没。如果为真,那么这一群年轻人是否是在一个需要更多Thr壮行为的快速发展的世界中的潜在资产?从我所见,它们是。

还有一组有趣的问题。如果伟大的领导者拥有比我们其他人更强大的Thr壮成长渠道?就是说,如果他们成为重要的领导者,不是因为他们具有压倒性的魅力,而是因为他们拥有一个Thr壮的渠道,可以比人类规范更容易,更快,更强大地被激活,该怎么办?或者,如果他们在某个地方学会了如何比常规方式更轻松,更强大地激活Thrive方面,该怎么办?如果这是真的,那是否意味着如果采取积极措施帮助他们更好地激活自己的Thrive Channels,几乎每个人都有潜力帮助他们发挥领导作用?换句话说,这种主张以前已经多次提出过-领导者至少在某种程度上是天生的,而不仅仅是天生的-但这种顽固的因果逻辑却没有。可能吗?

好消息和坏消息

为了从当今的危险和可能性的角度来看待所有这些,请考虑可能是大多数组织面临的最关键的挑战。

在一段时间内,组织之间的关系越来越紧张,既要满足更高的风险,又要战略性地调整到更快的未来。例如,我们的意思是,应对数十年来不断发展的法规,这种法规导致官僚主义,着眼于降低风险,拒绝表达并放慢行动的步伐,但与此同时,您必须以某种方式更快地移动,改变并进行更多创新,从而在不断发展的世界中取胜。或处理必须进行重大战略调整以应对在受到多年保护之后使您向竞争敞开大门的力量之间的紧张关系;然而,由于您的历史,每天都以某种方式每天都要面对那些无法避免的文化的严重退缩改变很容易,比真正的竞争更适合垄断。或不断地寻找一个通常是无法预测的未来,以了解如何中断业务以及您应如何做,但同时又要以某种方式满足您沉迷于90天或更短的时间以及下一次收益电话会议的要求。采取重要的战略举措来满足投资界对增长的高要求-但是要满足对季度数字同样高的要求,这可能会限制为实现增长所需的投资资金。

所有这些挑战中的主题都不是新的,但是它们为人们带来的压力,复杂性和时间要求却是新的。基本主题与经常讨论的同时满足短期和长期需求之间的冲突有关—避免了当今投资者,监管机构或您自己的人(及其文化)的愤怒,而又以某种方式采取行动的问题快速创新,更好地竞争,或者明天不会被新技术淘汰。在一个瞬息万变的世界中,愤怒以及与之相关的风险越来越大,而对改变越来越快的需求也在增加。结果,这两组需求之间的冲突现在已经发展到了即使是高水平的组织也可以极大地挣扎的地步。

鉴于这些现实,大脑/身体的硬连线为我们提供了好消息和坏消息。坏处是,在当今的组织中Survive容易被过度激活,如何关闭Thrive,结果,我们最终无法在应对短期压力或创新/创新方面做得不好。跳跃/加速进入未来。

好消息是,我们拥有可应对我们面临的两种压力的硬连线系统。这可以平息和集中过热的Survive,并更好地激活Thrive。这将需要对当今的业务规范进行许多调整。但是这些调整是可能的。我已经看到了我们还有很多东西要学习,但是今天我们掌握了一种新的问题思考方法,这为我们提供了许多令人兴奋的可能性。

©Kotter主席John P. 科特与Case Western Reserve University的Richard Boyatzis教授,以及来自Kotter的Russell Raath,Gaurav Gupta,Vanessa Akhtar,Rachel Rosenfeldt和David Carder。

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