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Vanessa LoVerme Akhtar博士+ John P.Kotter博士

领导者经常与我们联系,分享他们曾经使用过的 领导变革 作为一种路线图,他们指导组织进行复杂的变更。在哈佛大学进行了数十年的研究之后,以及作为咨询公司进行了十多年的现场工作,我们每年还收到主管,校长,大学教务长和校长的多封邮件,强调我们的发现所产生的影响致力于改变教育方式。在过去的三到四年中,与K-12和ed较高版本相比,我们的查询量显着增加。因此,很明显,这项工作在教育领域引起了共鸣。

我们仍会定期听到一些问题和评论,例如“ 在教育上工作?”和“您通常在私营部门工作-我们与众不同。”支持领导变革的8步流程以及潜在的变革领导原则的研究主要在企业中进行,但并非全部进行。它还包括非营利组织,政府部门和教育机构。我们一次又一次地看到,尽管每个组织都有自己独特的挑战,并且在不同情况下应用我们的方法论的战术方面可能会略有不同,但工作的核心要素似乎适用于所有地方。

在这里,我们将简要概述领导变革的8个步骤,然后将重点放在该框架及其基本原理的开始要素上。我们将与我们的公司和高等教育客户分享我们在工作中所了解的知识,并提出我们希望引发思考的问题,以帮助您考虑一下这在您的世界中会是什么样子。

领导变革的8个步骤

通过数十年的经验研究,我们发现成功应对变革的组织具有共同的关键要素。最初在 领导变革,并于最近更新 加速! 为了更好地适应当今变化的复杂性,这些关键要素组成了8步流程。尽管这些步骤被概述为“步骤”,但我们知道,在当今复杂的世界中,变化并不是通过线性过程发生的。例如,从创建紧迫感开始(步骤1)至关重要,但是在整个变更工作中,必须继续培养这种紧迫感。这些步骤是迭代的,许多步骤同时和/或连续地发生。

步骤1.围绕“大机遇”营造紧迫感。 这种巨大的机会-令人信服的愿景,说明了您为什么需要变革以及如果要做的话可能会发生什么-将使用鼓舞人心的,大胆的陈述阐明为什么采取行动至关重要,以及为什么会激发其他人对变革的需求 现在。它承认当前现实,描绘了未来。

步骤2.建立并维护指导联盟。 汇集各个领域的个人,让他们有机会帮助指导,协调和交流激发志愿者力量的倡议。

步骤3.形成战略构想和计划。 明确说明如果您能够成功地抓住机遇,将会有所不同,并开始制定有助于实现更大愿景的倡议。

步骤4.传达建立买入并招募志愿军的愿景。 当许多人相信机会并急于采取有助于实现机会的行动时,变革就会发生并持续下去。

步骤5.通过消除障碍来采取行动。领导者必须努力清除一条路径,以解锁志愿军以新的方式采取行动。变革是艰巨的,并且存在非常现实的挑战,需要快速解决问题。快速地完成这些工作,因此可以将工作转移回利用机会的热情行动。

步骤6.产生并庆祝短期胜利。 在整个变更过程中保持紧迫感需要付出专心的努力。短期胜利可以显示进步,与志愿者保持势头,并帮助持怀疑态度的人一起前进。

步骤7.保持加速。 重要的是不要过早宣布胜利。不断坚持以机会为导向,不断发展,直到机遇得到充分实现。

步骤8.将变革制度化为文化。 可持续的变化一旦融入到文化中,就会发生变化,这是因为您已经清楚地阐明了新的工作方式如何为实现机遇做出了贡献。

变革领导原则

不论您采取什么步骤’实际上,我们发现了四个关键原则,这些原则是任何变革努力成功的基础。这些是解锁上述过程的钥匙。这些原则的优点在于,任何人-无论您位于层次结构中的哪个位置-都可以使用它们来迈向您的大机遇。

考虑一下两者的管理 领导。 管理和领导力经常是同义词。它们都是改变的关键,但是它们要求非常不同的行为。管理着重于维护和一致性–计划,预算和人员配备等过程。领导力着眼于走向未来–建立方向,使人们围绕该方向结盟,并激励和激励他人采取行动。

照顾好两个头 心。 为了激励人们改变,您需要从理性和情感的角度来构筑机会。变革的“心脏”常常被忽视和掩盖。遇到挑战时,很容易提出不改变的逻辑原因。当人们在情感上投入时,要设置障碍变得更加困难。

从“必须”开始,创建“想要/到达”。 人们更容易接受对变革的需求,并在他们面对挑战时坚持不懈 成为获得机会的一部分。尽管在任何变更过程中总会有“必须”要素,但自上而下的强制性变更很少能够持续进行。

从“选择很少”扩展到“多样化”。 更多观点–特别是 多样的 观点–导致对问题的更具创造性和理想性的解决方案,并有助于更轻松地确定潜在的障碍。创建一个通常在其通常职责范围之外的解决方案工作人员网络,将增加关键利益相关者(包括组织内部和外部的利益相关者)的支持,将有助于使人们转向“想要”,并且只会使有更多的能力来完成任务。

教育转型

许多非常有思想的人认为,一个多世纪以来,教育一直在很大程度上使用相同的方法。为什么当许多其他行业随着时间的推移发展如此之快时,至少在相对意义上来说,教育却停滞不前了吗?当我们问这个问题时,我们会听到一些共同的回答。下面,我们将研究其中一些主要挑战-认识到这里还没有涵盖其他挑战。我们将提供有关如何利用8步流程的开始和改变领导原则的想法,以不同的方式思考如何应对这些挑战。

“人们没有被纳入愿景。”

与许多与我们联系的企业客户一样,我们经常听到“问题”,那就是人们没有掌握领导的方向。对于那些当权者来说,这就像是不断的抵抗–就像您一直在试图说服一群反对者一样,您的愿景是未来的正确方向。实际上,很少有人会为了困难而拒绝改变。大多数负责人(无论是首席执行官,主管还是校长等)都是在真空中创建自己的愿景,然后通过“燃烧的平台”的镜头传达对变革的需求(即需要立即解决)。有效的领导者对实际的威胁和危机非常了解,并直观地了解何时进入高度专注的问题解决模式。但是,人们常常陷入这种危机思维中,这会造成焦虑感和无所作为。

我们已经看到,成功的变更通常会颠覆这种以问题为导向的方法。师资短缺,预算削减以及对教育政策的各种看法等挑战是非常现实和严重的,但就其本身而言,它们并不会激发大批人采取行动并维持变革。重要的是要花一些时间在大机遇的基础上制定前进的道路,这是人们的北极星 迈向–这为广泛的创造性思维奠定了基础,并主动关注可能发生的事情。

机会有助于为对话奠定基础。您如何沟通很重要。如果您确实想增强势头,尤其是对于怀疑论者,则需要同时考虑故事的理性(头部)和情感(心灵)部分。在医疗保健中,这通常是通过将患者放回中心而发生的。在教育中,学生。

我们经常看到的另一个错误是,可以由一个人或一小群人(通常是犯罪嫌疑人)制作和传达视觉。复杂的变化要求许多人改变工作方式。那么,为什么不从一开始就将多样化的观点纳入流程呢?把握机会时,请更多的领导者齐心协力-例如15至20。这通常会增加对齐方式和一致的消息传递。把握好机会后,就可以考虑与利益相关者进行不同的思考,以实现它。如果您将管理员,老师,父母,学生和社区成员召集在一起解决问题,会发生什么?我们认识的一些人已经做到了,并获得了更多的支持和更多的创造力。

“我们可以’不要冒险与孩子们一起实验。”

当初次听到这个挑战时,自然会说“你是对的!当然,我们不能为孩子的未来承担风险。”考虑所有可能出错的地方,这很令人恐惧。我们在医疗保健行业和其他高度监管的行业中也听到了同样的评论。一定量的风险规避有时是适当且重要的,但是当风险规避程度太高时,它就会变得势不可挡,根本没有改变的借口。引人入胜的机会声明的部分功能是,它可以帮助人们了解实际上存在 更多 不采取行动可能会带来风险,尤其是当它激发了使头部和心脏参与的交流时。

我们正在与一所社区学院合作,该学院需要让教职员工了解必须改变建议程序以提高学生的成功率,并致力于以新的方式来支持这些变化。对话和数据不足以吸引人。为了帮助说明有多少学生辍学-很大程度上是因为他们没有根据真实的具体数据获得及时的支持-团队决定在毕业时创建两堆“文凭”。第一批是针对那些完成学位的学生。第二堆包含所有退学的学生的照片。

考虑一下我们如何传达变更需求。演示文稿。图。电子表格。电子邮件。您是否认为该故事在其中一种格式中具有几乎一样强大的功能?看到未毕业的学生的照片有助于人们了解 每天都有变化。

“它’很难更改地区/全州范围。”

地区通常不得不修理周转学校,负担过重,领导层感到他们几乎没有时间考虑地区或全州范围的改造工作。人们感到受教育政策和考试标准的束缚。虽然有一些限制创新的学校或地区的例子(例如,阿卡迪亚联合学区),但我们仍未找到在整个国家或地区完成重大转型旅程的地区或州 所有 他们的学校。不过,我们已经看到,规模更大,复杂的企业成功地跨越了大洲,文化和不同的业务部门进行了转型。我们不会假装我们在这里有所有答案,或者这种类型的转换很容易,但是我们相信,从我们看到的情况来看,我们在其他行业中的一些经验教训可以提高这些努力的成功率。教育。

显然,大规模,地区/全州变革的关键要素是领导层的团结和承诺。这就要求行政领导,教师工会,部门主席和董事会就变革的需要保持一致,并致力于将工作整合在一起。从那里,找出可以快速影响实现大机遇的领域。大量的证据表明,早期的“胜利”可以帮助您建立动力和紧迫性。这可能意味着需要更改运输流程,以确保所有学生都能准时上学,或者提供更多的专业发展机会,而我们知道这是招聘和留住优秀教师的关键因素。

在任何变革努力中,都会有一些早期采用者准备先潜水-这些人的内部雷达往往会在挑战中寻找机会。赋予这些人以领导角色的权力,无论他们扮演什么角色。他们的努力也将显示进步的证据–早期的更多胜利帮助怀疑论者看到了改变 可能。尽可能建立各种网络,以扩大经验教训的共享。如果该地区性能最低和性能最高的学校的管理人员聚在一起,会有什么新的想法?让幼儿园老师,高中老师,大学教授和雇主共同思考整个教育过程怎么样?是否有机会让父母和学生参与制定创新解决方案?创建这些类型的体验可能具有巨大的力量。

入门

我们从设法成功进行转型(并保持这种转型)的组织中知道,您必须创造一个引人注目的机会,将其作为北极星,您可以在该机会周围动员大批人员。这一步经常被错过或被低估。召集那些对转型至关重要的人,并花点时间解决这个问题。然后利用它来建立紧迫感–释放整个学校(或地区)的人们进行创新和采取行动的潜力。从我们一次又一次地看到,任何组织的内墙都有惊人的力量。这是弄清楚如何沿一致且启发性的方向进行传播的问题。领导者就是这样做的。

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