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罗素·拉斯(Russell Raath)+里克·西方(Rick Western)

简介+观点

历史为我们如何做出更好的决策提供了教训和指导。因此,世界上一些最好的商学院通过反思过去的案例并从决策和采取的行动中吸取教训,从而培养出未来的领导者。

但是COVID-19提出了我们从未经历过的一系列情况。哪里有商学院,有案可查 引领全球大流行引起的抑郁症?这种大流行的含义以及公共卫生官员,政治领导人和公司官员所采取的行动,可能会影响全球消费者的行为,这可能会持续数十年。国际货币基金组织称这是大萧条以来最严重的经济衰退1 首席经济学家吉塔·戈皮纳斯(Gita Gopinath)写道:“随之而来的活动崩溃的规模和速度与我们一生中经历的一切都不一样。”  

这给我们所有人带来了一个独特的困境: 我们如何采取行动来领导并从我们(个人和集体)从未经历过的事情中脱颖而出?

令人欣慰的消息是,尽管今天的情况很特殊,但经济衰退是一再发生的事件。衰退后的胜利者知道许多事情可以使您和您周围的人受益。我们在这里探索这些见解。

缺乏控制:不确定性,不可预测性和未来

结果很重要。上市公司的绩效记分卡每季度进行一次评估,会对它们的股价,获得信贷,债务成本以及执行战略计划的能力产生影响。 

领导团队在这种动态中起着至关重要的作用。多数时候,领导者的价值与他们计划和领导意想不到的事情的能力有关。 但这就是我们遇到的地方 我们的第一期。在他们的书中 策略的艺术2Dixit和Naelbuff(分别来自普林斯顿大学和耶鲁大学)准确地指出:“许多战略思维仍然是一门艺术……科学与艺术就其本质而言,不同之处在于科学可以系统地,逻辑地学习,而艺术必须通过榜样,经验和实践来获得。”这就是为什么当提名委员会评估高级职位的候选人时,他们会寻求经验。候选人是否经历过相关的“过去之前”参考框架?什么算作大流行和善后经历?渡过2008/2009年的衰退可能会有所帮助。在9/11之后立即运营一家航空公司将是可加的。具有全球大流行经验,以及对运营全球供应链的理解以及在萧条之中和出现期间可能的消费者行为的理解–是首选。

面临的挑战是,没有人会拥有这种经验。这就是艺术脱颖而出的地方。

作为人类,我们已经证明我们可以成功地适应不断变化的环境。有时候我们 蓬勃发展 (我们竞相尝试新事物,进行实验,创新和冒险)以及其他时候我们的行动主要是 生存 响应(拒绝,抵制或消除外部威胁,并着重于保留)。 知道我们内部有这两个响应路径会很有帮助。但是,我们不愿意承认的是,我们的内在 生存 要么 蓬勃发展 状态以不同的方式被激活,其中许多是无意识的。 这是我们的第二个难题:  我们必须努力工作 当无意识的触发因素不利于我们时,很难克服。 Daniel Kahneman揭示了我们大脑处理信息的模型 主要以两种不同的方式–一个系统更刻意和故意,另一个系统更本能和情感–而且都受到我们无法主动控制的各种偏见的影响。3 换句话说,在一定程度上,我们所有人都倾向于在压力很大的情况下做出可能不是最佳决定的生物学决定。

退役后获胜者了解这一点

恐惧是我们应对危机的最大动力。我们可以而且必须–如果我们想取得最佳结果,请采取措施减轻恐惧。

东北大学心理学教授兼社会情感小组负责人戴维·德斯蒂诺(David DeSteno)说,当谈到这种大流行的影响时,“如果疾病是假想的,我们的决策就已经足够糟糕了。但是当这种疾病是真实的时-当我们看到实际死亡人数每天都在增加,就像我们使用冠状病毒一样-除了对损失的敏感性之外,还有另一个因素在起作用:恐惧。4

反过来,三个因素加剧了恐惧:缺乏 可预测性;缺少 控制;而且缺乏 视线尽头5。然后知道这些是恐惧的主要驱动力,进而我们的生存反应, 经济衰退后的获胜者知道,他们需要立即采取行动,以改变所有这三个方面

根据我们的经验,那些不仅比他们的业务和价值链了解得更多,而且对我们的大脑运作有透彻了解的人将比以往更好地摆脱这场衰退。因为除非您在没有人员参与的完全自动化的环境中运行,否则您的绩效将取决于您能否有效利用员工潜力。这将是成功的最大区别。

退役后获胜者了解这一点

衰退后成功的最大区别是能够利用劳动力潜力–在经济低迷时期以及即将走出低迷时期

在他们经过充分研究的《哈佛商业评论》中, 摆脱衰退咆哮6,作者明确地展示了4,700家上市公司中只有9%的公司在“放缓后”蓬勃发展-表现最佳的公司对裁员的依赖远少于同业。裁员虽然是抵御衰退的一个因素(当然,在某些行业中比其他行业更为紧迫和突出),但这不应成为您战略的基石。但是,除了最大程度地减少裁员之外,您如何才能在这场危机中更好地利用劳动力的全部潜力? 

2Dixit,A.和Nalebuff,B.(2008)。策略的艺术,纽约:诺顿
3//en.wikipedia.org/wiki/Thinking,_Fast_and_Slow
4//www.nytimes.com/2020/02/11/opinion/international-world/coronavirus-fear.html
5耶鲁大学(Tale)教授和Tale跨学科压力研究中心主任Rajity Sinha。 //www.cbsnews.com/news/coronavirus-and-the-contagion-of-fear/
6//hbr.org/2010/03/roaring-out-of-recession

A.创建可预测性

我们的大脑从出生开始就处于连接状态,可以在可预测的环境中最高效地运行7。您在早上看到牙刷,然后“知道”该怎么办。您会看到交通灯在早上上下班时变成红色,并且“知道”要停止。您会在办公室看到安全闸门,然后“知道”掏出门禁徽章并对其进行刷卡。

我们“知道”这些东西以及数百万其他东西,因为它们是熟悉且可预测的。如果我们必须认真思考所做的每件事,执行的每件事,我们每天早上10点都会筋疲力尽。我们渴望可预测性。  

今天,可预测性处于历史最低水平。我们不知道是否或何时恢复工作。我们不知道我们是否能够在超市找到家用必需品。我们不知道昨天的咳嗽是COVID-19发作还是“咳嗽”。如果您经营的业务或职能部门负责做出对许多其他人具有广泛影响的决策,则不确定性会被放大。如果您认为自己的工作处于危险之中,则绝对希望不确定性会加剧。

经济衰退后的赢家已经努力工作,在几乎没有或几乎没有的情况下营造出一种可预测的感觉。这并不是说获胜者本身就拥有所有答案;确实,他们经常因个人不确定性而工作。但是他们知道,他们需要克服这一点,并建立可预测性的领域,以帮助其他人消除这种恐惧的根源。

获奖者的做法如下:

1.可预测地提供信息。设置与组织沟通的节奏。让大家知道,在星期二的上午10点,将有一个录制的视频通话,您可以在其中概述自己拥有的最新信息。您将处理业务状况,确认团队中的人员如何超越对方以取悦对方和您的客户,等等。即使您没有“更新”,也要在星期二上午10点打开电话(或何时)并在那里。这种可预测性使您的组织放心,他们无需担心或担心的事情就更少了。

2.可预测地经营业务。 设计具有流程和系统的现代企业来优化效率。目前,它们是否表现出色并不是最重要的。重要的是要继续进行尽可能多的“照常营业”。因此,如果您的绩效审核过程通常是4月/ 5月的活动,那么即使您决定在今年简化它,继续进行也很重要。例如,通常在4月亲自进行的客户赞赏事件可以改为虚拟事件。关键是:它们仍然发生。立即进行库存检查,确保没有不必要的延迟或取消可预测性​​的元素,您可以继续进行一些合理的交付修改。可以理解,全面降低成本是当前的主要重点-削减开支,这是对营运资金和自由现金流的拖累。传达您需要做出的决定并最大程度地减少意外。惊喜与可预测性相反。而且我们的大脑不喜欢惊喜。

3.可以预见地庆祝进展。 找到进度和结果(无论大小),并为之庆祝-因为每小时都有进步 某处 在业务上。获奖者将其进步作为日常工作的一部分进行识别和交流。庆祝和欣赏使我们的大脑增加了多巴胺的流量,多巴胺是一种神经递质,在我们感觉愉悦和痛苦方面起着重要作用。这种多巴胺的引入促进了ive壮的状态– 我感觉很好,这使我想做更多,这样我可以得到更多这种感觉。 当更多的人以这种方式工作时,即使在远程工作时,您也可以创建他人可以看到和感受到的强大动力。

7认知反射测验–Shane Frederick 2005耶鲁大学 //www.aeaweb.org/articles?id=10.1257/089533005775196732

B.建立控制感

到目前为止,我们都听到了有关员工收到电子邮件加入视频通话并在两分钟内被解雇的故事。 (实际的录音相当恐怖8。)虽然您可能需要解雇员工以保留现金,但请考虑一下 怎么样 这样做,将对仍在工作的人员和下岗人员产生影响。无论他们有什么控制感,他们都在约120秒内消失了,并伴随着为公司的生存和成功而奋斗的动力。

经济衰退后的赢家已经知道,要不惜一切代价避免破坏人们的控制感,他们会采取行动避免陷入这种陷阱。 

获奖者的做法如下:

4.明确定义哪些可以控制,哪些不能控制。这很微妙,因为COVID-19和随之而来的经济紧缩是任何领导人都无法控制的。但是,获胜者知道他们 控制并传达给他们的团队。我们已经看到获胜者在指导他们的团队,以清楚地阐明和区分他们可以控制和不能控制的东西,然后将工作重点放在他们可以控制的地方。当人们在控制标签上取得进步时,突出并加强这些成就。进步至少在一定程度上传达了控制权,同时减少了恐惧。  

5.使用流程和工具来框架如何完成工作。 领导任何组织都必须考虑 什么 需要完成,并且 怎么样 完成了。的 什么 维度特定于每个业务。但这是 怎么样 在不确定时期可能产生最大影响的维度。发现领导者过度索引并花费多达80%的精力用于领导并不少见 什么 正在完成,很少关注 怎么样 工作完成了。 获奖者将其扭转. 在缺乏控制的地方,获胜者通过专注于 怎么样 工作完成了。他们微调流程以产生预期的结果。例如,呼叫中心现在被淹没了,但数量却大大增加。获胜者将重点放在优化呼叫流程的流程上,并确保座席拥有所需的所有信息,以便为客户提供最佳服务。他们调整容量以满足需求,并听取代理商传达客户的要求。他们证明自己的流程和工具正在运行,从而帮助他们的员工感觉更加掌控。所有这些消除了一些不确定性,并灌输了更好的控制感。

6.给每个人一个角色。 在最高级别上,这再次表明您的员工很重要。您希望人们知道他们的贡献会增加价值并有所作为。似乎每个有广告预算的公司都委托电视广告来传达我们“如何在一起”。他们中的大多数人毫无意义,但是来自卡夫·亨氏美国公司的一个有趣的话题是,车间员工谈论他们所扮演的角色 9 为公司和国家。一位这样的员工解释说,她正在为处于某种形式的锁定状态的美国所有人做自己的工作。这是一个能够在不确定性中表现出决心和专注的有力例子。她的角色传达了自豪感和目的。正如最近这个有力的故事所说明的那样,我们偶尔会看到这种情况,但这种情况并不足够。10 但这不仅仅是目标感。这取决于员工知道他们可以做出正确的决定来做正确的事。我们看到优胜者拥抱一种听起来很像的管理哲学 创业倡议:如果某人对如何解决问题有聪明的主意,请让他们继续解决。将一些护栏固定到位,然后让他们来做。不要将其杀死。不要指望PowerPoint的基本原理。相信聪明的人,一起工作,会做出明智的决定。当它起作用时,庆祝它并发送信息,告知每个人都有权影响操作。如果无法成功,请庆祝尝试,从中学习并继续前进。

8认知反射测验–Shane Frederick 2005耶鲁大学 //www.aeaweb.org/articles?id=10.1257/089533005775196732
9//www.youtube.com/watch?v=5J4O5KBpIFA: “鉴于目前的情况,我们所有人都受到当今美国人正在发生的事情的影响。我问自己想做什么。我很自豪与我的同事一起被要求在这种情况下尽我们所能。我觉得我正在为美国所有不愿去的家庭做这件事。我们在这儿。这比我们所有人都更大–但是我们在一起可以解决这个问题。”
10//www.wsj.com/articles/the-workers-at-a-lysol-plant-have-a-mission-now-11587482618

C.创造未来

无论是提及COVID-19还是由此导致的全球经济下滑,我们都不知道这种情况会持续多久。无法在接下来的两周锁定或学校停课日期之后看不到东西,这使我们表现出短期思维,并使积极的愿望难以维持。即使在2019年12月,您在帮助公司改变世界方面感觉很好,也不太可能在今天想到这一点-除非您正在竞相发明COVID-19疫苗。

对于我们大多数人而言,公司内部和媒体之间的对话已缩短到最短的时间:今天,当油价(或我们的股票价格)从封锁中崛起时,暑假将给人们带来什么样的感觉能够发生等。优胜者正在帮助改变这种思维模式,重新发现对未来的期望。他们并没有忽略他们必须影响世界的机会-有所作为。他们可能不太乐观,但他们有信心,在我们从当前状况中摆脱出来时,它们一直很重要,并且将保持如此(尽管可能有所不同)。

获胜者知道情绪具有传染性11。通过帮助越来越多的人感觉到积极的结果是现实的和可实现的,您正在建立一种运动-一个不可阻挡的引擎-可以使您几乎渡过任何逆境12.

获奖者的做法如下:

7.他们回答了一个问题:“我们能实现什么?” 在疯狂奔波,适应新形势的疯狂竞争中,有效的领导者们仍然共同描绘了他们的公司为什么应立即存在,如何在当今和COVID-19以后的世界中产生积极影响的共同图景。这不是一个很好的练习–研究证实了这一点13。无论您是生产T恤衫或厨房用具,还是经营诸如公用事业或医疗保健组织之类的重要服务,邀请所有人参与实现这一愿望都是获得成果和减轻恐惧的有力方法。获胜者知道这一点,他们将更快地摆脱萧条,每个人都将围绕他们将要产生的影响保持一致。他们谈论他们在为世界留下深刻印象方面所扮演的角色。更高的生产率目标并不能使人们兴奋,但可以有所作为–可以一起讲述一个故事。

结论 +动作

最终,衰退后的赢家知道结果很重要。他们了解到,他们需要抵制我们与生俱来但没有成效的恐惧反应。实际上,他们无需采取任何措施即可获得这种恐惧反应–一切都是关于管理它的。他们通过克服导致恐惧的无意识行为和情绪来做到这一点,而恐惧又影响了绩效和结果。他们适应了恐惧如何主导思维和绩效,并积极采取行动以最大程度地减少不确定性和可预测性,从而增强我们的控制感并提供重申未来感的领导力。

这些不是直观的动作,很难做到。确实,有些事情(例如建立常规的部门电话或公司范围内的电话以进行通信,即使“没有任何更新”)可能似乎违反直觉甚至是轻率的。但这就是获胜者最没有做的事情,这就是为什么他们会在危机面前脱颖而出。

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