在过去的几十年中,从人力资源到产品管理再到质量和合规性,职能上出现了许多集中和分散的浪潮。关于如何做出“正确”决定的文章很多。关于如何确保在每种情况下都成功的建议很少。高度分散的职能要获得成功,就需要与高度分散的职能不同的组织设计和领导技能。

集中式功能通常会面临明显的效率与敏捷性权衡的挑战。除了牺牲敏捷性之外,效率提升通常也不能完全实现。集中化时请考虑以下因素,以最大程度地减少折衷并最大化效率增益:

1. 通过有效的变革领导来预测和应对集中化的文化影响

虽然集中化的合理性可能是由提供更一致和有效的服务的愿望所驱动的,例如在合规性的情况下,但是集中化的原因通常是降低成本。这些努力总是伴随着裁员,如果领导不力,则会削弱对管理层的信任并破坏企业文化。生产力下降,焦虑增加和人才流失的结果是一个死亡螺旋,削弱了创新和改进并消除了预期的成本改进。领导者可以通过表达对真正机会的整体看法来帮助他们的团队有效地应对这一变化–超越了降低成本和解决问题的强大平台 怎么样 新功能将为更广泛的业务提供服务,更高效地运营并为团队创造机会。明确表示“大机会”提供了转向集中职能的令人信服的理由,并且员工将朝着更美好的未来的愿景前进,从而不仅可以节省成本,还可以更轻松地参与其中。

2. 确保您拥有正确的领导

对于21世纪高度复杂的全球组织,集权化几乎总是伴随着观念,文化和地域多样性的增加。领导这种职能与领导权力下放的行动需要不同的技能。除管理技能外,还需要更加重视领导技能(尤其是通过过渡)。这些日益复杂的职能的领导者不能仅通过有效地管理预算和项目计划来取得成功,而是需要设定目标和方向,并激发其他人实现这些目标。您可能会发现,即使是以前分散职能的绩效最高的经理,也没有正确的技能来领导这些庞大的多元化团队。

3. 培养好奇心,以保持了解并与企业联系

当人力资源总监坐在业务部门负责人旁边的办公室时,她意识到业务部门当前面临的挑战。这不是在集中式模型中自然发生的,因此经常听到“企业不知道我们需要什么”的抱怨。为了解决这个问题,请采取积极的策略来招募,发展和促进职能团队中的好奇心–好奇心会促使人们伸出援手,并进一步了解业务的其他方面。除了通过招聘和发展来推动个人行为改变外,还要考虑您的激励体系和结构会带来什么好处。在集中式功能中,您可能需要明确识别并奖励跨功能的协作。

那么,去中心化模型又如何呢?当资源在地理位置上和业务部门之间分配时,如何最大程度地提高效率并确保与更广泛的业务策略保持一致?

1. 创建协作论坛

去中心化模型中的挑战是如何共享最佳实践并从许多人的知识中受益,而不仅仅是少数人碰巧在同一办公室。通过考虑为不同业务部门的团队创建内部论坛以进行协作和共享最佳实践,组织即使没有实际的搭配也仍可以实现规模化和多样化意见的好处。

2. 支持和发展非正式网络

除了正式的协作论坛之外,企业还可以鼓励非正式的网络和信息共享。通过积极寻找个人参与与多个业务部门相关的联合项目的机会,可以构建这些网络。在与客户的合作中,我们已经看到组织发展了一支强大的“志愿军”,这些军人齐心协力应对特定机遇,并以此建立关系以加强这种非正式网络。让人们参与与他们的角色相关但并非传统意义上的一部分的计划。此外,轮换程序和各种技术解决方案可以帮助建立和维持人与人之间的这些联系。

3. 通过制定正确的激励措施来调整决策

结合个人业务部门绩效的混合激励 总体功能绩效将鼓励分散的资源保持一致。结果将是在支持全球战略的同时提高当地绩效的行动。

集中或分散的决定不是二元决定。您也许能够实现两全其美。持续改进小组通常将总体策略和方法的开发集中在一起,但将执行分散。如果做得好,地方行动将支持全球战略。

有多种原因决定适合您的组织的结构,但无论是转向更集中的模式还是更分散的模式,首先要阐明变化所带来的“大机遇”,以确保您具备适当的领导技能选择的结构,不仅要吸引少数人参与其中,而且要非常谨慎地使货币和非货币激励与期望的行为保持一致。

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