更确切地说,是战略规划 应该 死了它不应该活得很好, 但它是。让我解释一下我的意思–首先区分战略和战略计划。策略就是选择如何运用自己的优势(或利用竞争对手的劣势)来建立市场地位和可以创造持久优势的运营方法。最好的情况下,战略规划着眼于“战略”,是一种使该战略付诸实现的机制。但是,战略计划已在很大程度上完全不同,该过程不是从战略选择开始,而是从业务目标开始,然后概述了实现这些目标的活动计划。因此,战略计划基本上已成为长期战术行动计划。它们主要是在战略会议或务虚会期间或由专门的战略小组创建的,并描述详细的活动,例如,以增加在线销售收入。通常,公司创建3年或5年计划,旨在通过级联每个业务部门,部门或团队的目标来为组织提供指导。

这种战略规划方法存在两个基本挑战。首先,它没有达到真正战略的目的,而是为决策提供指导,尤其是在权衡和选择方面。考虑一下Netflix必须在其成立之初做出的选择,当时其90%的收入来自DVD销售。正如马克·兰道夫(Marc Randolph)在书中所述 那永远都行不通 在与杰夫·贝佐斯会面之后 由于达成了令人满意的收购协议,Netflix意识到他们需要退出销售业务,因为他们无法在零售领域与亚马逊竞争。这是由真正的策略驱动的选择的一个示例-在这种情况下,要成为DVD租赁业务。这不是一个容易的选择,因为这意味着Netflix将放弃业务所产生的大部分收入。但是从战略的角度来看,在权衡各种选择时,这是一个更具逻辑性的决定。从收入增长x%的目标开始的3年战略计划对于做出无法预料的事件所做出的决策将无济于事。这凸显了第二个挑战:在瞬息万变的,不确定的,不可预测的世界中,静态的5年或3年甚至1年计划很快就会变得过时且无关紧要。我们只需要看到2020年1月聚集在一起制定其年度战略计划的任何高级团队,就可以在两个月后将其淘汰。更令人担忧的是,时间表驱动的战略规划及其所引起的狭窄关注点,使人们无法发现新的威胁和机遇。由于无法评估需求 ,而不是我们想象的那样,当市场和环境发生重大变化时,从当前的业务计划中进行调整可能会致命。

人们常说,没有战略能够幸免于与敌人的接触。不管是不是陈词滥调,这都是真的。即使是经过深思熟虑的策略也只能解决已知的挑战。随着世界变得更加不确定,并且我们准确预测的能力进一步降低,只有逻辑上的计划需要能够更改。当今世界上最成功的商业策略是灵活和适应性强的那些。战略与以往一样重要,但是战略规划的实践已经过时,必须不断发展。然而,灵活性并不意味着会根据每种趋势,挑战或短期经济现实而不断变化。制定为决策提供基础,但对有意义的变化做出响应的战略,需要深刻理解组织的独特和持久优势。它还需要对如何以及在何处利用这些优势的机会不断发展的看法。具有以下优势可为业务战略创造灵活性:

明确业务目的,价值和优势

当您可以依靠一个稳定的基础时,改变方向就容易得多,这种稳定反映在对目标,价值观和优势的扎根理解中。目的提供了一个总体方向(和灵感),价值观表达了不可谈判的行为,而优势则描述了可以利用组织的哪些独特方面来创造竞争优势。总而言之,目标,价值和优势是制定策略的基础。西南航空就是一个很好的例子,该公司能够围绕自身优势制定制胜战略-通过标准化的设备和有意的,有限的网络来实现高客户满意度和低成本。赫伯·凯勒赫(Herb Kelleher)在谈到自己的优势时认识到了重要的价值,“只要我们从不以短视,自私或琐碎的方式愚弄我们的基本优势,我们将继续忍受。”

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明确的假设,假设和潜在的改变路径的触发因素

创建适应性策略的挑战之一是我们的确认偏见会促使我们仅寻找能够验证所选方法的信息和数据。为了克服这一挑战,阐明策略所基于的假设和假设并进一步定义一些可能导致这些假设受到质疑的潜在触发因素将很有帮助。竞争对手的举动,市场的变化或新信息可能会使您的战略假设无效?早在2013年,一个朋友就向我指出了一款名为Coin的新产品。 Coin的承诺是它将替换您钱包中的所有卡。它是单个信用卡大小的设备,可以存储信用卡,借记卡甚至会员卡的集合,用户可以像普通卡一样进行切换和滑动。我立即从他们的Kickstarter广告活动中订购了一个,但是到2015年我终于收到我的Coin 2.0时,Apple推出了Apple Pay,Coin的市场几乎消失了。在这种情况下,该策略基于迅速变化的市场现实。在大多数情况下,市场不会改变 这个 突然之间,尽管它的变化快于大多数人的想象。寻找可能使您的假设无效的信息可以提供在为时已晚之前进行战略性调整所需的动力。

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敬业的劳动力寻找机会和威胁

战略的重点是使组织能够利用机遇或避免威胁。当然,这取决于 确定 这些机会和威胁。有很多公司未能根据需要调整策略的示例,因为它们对周围的威胁(或机遇)不敏感,例如Borders,Kodak,Blockbuster。当今企业面临着巨大的威胁和机遇,因此完全依靠小型领导团队进行决策的公司将不可避免地错失机遇,对重大威胁的响应太迟。几双眼睛可能看不到所有东西。灵活的策略要求所有员工不仅了解当今的策略,而且要了解其背后的假设。这样一来,有能力的员工队伍就可以确定市场,法规或技术的变化何时会挑战这些假设以及策略。此外,组织内必须存在沟通渠道和一种准许感,以使这些员工能够将其观察和发现实时地实时呈现给高级领导。

矩阵组织的替代方案:释放员工的力量

在事后看来,伟大的战略常常被视为领导者的远见和一系列精心策划的举动的结合。当我们深入研究时,现实往往不是导致成功的一些特别有先见之明的预见力或难以置信的不变计划。相反,它是应对新情报甚至运气的一系列重心和战略转变。在一个瞬息万变的世界中,基于日历或固定时间范围创建的,无法主动应对变化的战略计划变得越来越有害。意识到这一局限性的领导者可以制定出以下策略: 预期 改变。它的设计具有灵活性,并经过不断的压力测试-不仅是少数高层领导。

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4条留言

  1. 拉里·赵(Larry Chao) 说:

    这是一个优秀的文章。灵活性和枢轴性正在取代模板和刚性计划,这是绝对正确的。目的– or more simply one’的目标和使命,加上优势和价值观,是一个严格的实用公式。

  2. 畸形佩雷拉 说:

    许多金矿的伟大文章

  3. 罗恩·迪克森 说:

    非常有价值的文章。我们可以依靠的一件事是,变革的速度将不断提高。使用优势来应对威胁,以至于在不冒太大风险的情况下将其利用到新机会中是否有价值,结果将不值得花费资源和削弱当前优势,而又创造了新优势?

  4. 克莱门特·格维 说:

    不错的文章。
    策略是一种旨在实现目标的可理解性结构。从这个角度来看,策略本身并不是万能的。策略可以像这样,但可以变成这样。这就是为什么除了该策略外,还必须注意其奇异性,整体性以及在其复杂演变过程中的情况,以便阐明它们所携带的问题并初步告知可懂度的结构。受孕。因为,变成的东西不一定是普遍性的,也不是类型学的。但可以是奇数绝对值的数量级。策略必须体现出这种独特性和奇异性,因此需要注意各种情况。

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