2019年8月,由美国200家最大企业的CEO组成的企业圆桌会议发布了针对公司目的的修订声明。此次修订意义重大,因为它认识到公司的宗旨需要超越先前的“最大化股东价值”的观点。在冠状病毒大流行之前,一直有大量评论支持从股东至上的转变以及对此的批评。当前的危机使该声明更加相关和及时。在我的同事约翰·科特博士(John 科特)提出之前,在讨论含义或形成您的观点之前,历史观点可能会很有帮助。 这里,或在此 史蒂文·珀尔斯坦的《华盛顿邮报》。

阅读更多:这份文件可能永远改变了Corporate America。

阅读“最大化股东价值”这一口头禅的历史表明,1)这是一个相对较新的想法,出现在70年代和80年代,2)它是响应从所有者经营的公司向专业管理的转变而产生的。以及70年代竞争激烈的环境,以及3)它没有任何法律依据,甚至没有信托义务的依据–对公司而言,对股东而言。当然,这些都没有表明专注于股东价值是一个坏主意,而且许多人都认为这种关注已释放了资本,提高了生产率并提高了客户和整个社会的价值。但是,数据并不能真正支持这种观点。股东至高无上的世界所固有的短期主义导致人们将注意力集中在削减创新成本上(一种更快的提高财务比率的方法),很高的投资门槛(因此很快就可以看到回报),以及投资于无法立即产生财务影响的创造价值的想法。即便是 数据 转换为股东至上之前和之后的平均股票市场回报率并不表示对价值创造有任何好处,前后的回报率大致相当。最近,那些表现出最大的估值增长的公司是那些更加专注于目标和愿景并且受季度业绩影响较小的公司。

从关注股东到关注所有利益相关者(员工,客户,供应商,社区和股东)的修订的最大批评是,在努力满足所有利益相关者的需求时,组织将不再满足组织的需求。 任何。有观点认为,目标太多会导致混乱和注意力分散。实际上,那些反对股东至上的人也提出了这种观点。在他的 HBR文章 在为客户资本主义的新时代而辩护时,罗杰·马丁(Roger Martin)提出了基于相同原因将客户满意度置于所有其他利益相关者之上的理由–一个主要目标是必要的。虽然关注客户满意度肯定会带来长远的眼光,但它也会带来自己的问题。尽管糟糕的员工工作条件很可能导致较低的价格,从而提高客户满意度,但从长远来看,这并不是成功的秘诀,正如许多企业所发现的那样。把员工放在第一位怎么样?毕竟最近 学习 表明快乐的员工可以带来更高的客户满意度。这个想法也有局限性。您可以轻松地想象这样的场景:企业拥有令人难以置信的员工快乐,但为长期成功做出错误的决策。

所有这些想法-股东资本主义,客户资本主义和以员工为中心都是基于一个错误的假设:诱人的论点,即只能有一个目标-这一论点具有正当性。一心一意是创造卓越绩效的想法已经根深蒂固。但是更深入地研究它,这种争论很快就开始瓦解。作为当今世界上的人类,我们善于管理多个目标-我们有职业目标,家庭目标,个人发展目标,健康目标-并与只关注我们生活中一个领域(例如我们的生活)的信念相反职业,将导致这一领域的成功,越来越多的研究正相反。通过广泛和全面地考虑我们的生活目的,或者对于组织而言,对于公司的目的/使命,我们实际上在以下方面表现更好 所有 地区。

如何鼓励团队的适应性

您可能会认为在充裕的时候这一切都很好,但是资源受限或其他挑战性的业务环境需要选择和权衡。在大流行和随之而来的经济危机中,其中一些权衡取舍成为了焦点。当收入下降时,您将员工保留在工资上多长时间?您将多少额外的安全运营费用转嫁给客户?您希望员工在服务客户时承担多少风险?需要进行非常实际的权衡,并且不可避免地会出现短期内员工需求与客户需求冲突的情况。但是,从长远来看,所有利益相关者都对公司的成功感兴趣,而从长远角度来看,这些需求很快就会融合。例如,面对需求减少时如何减少工资的问题。从长远角度来看,许多企业已经意识到,临时裁员或裁员比裁员和解雇是更好的选择(这将带来更好的短期绩效)。

关于裁员:给我两个小时,我可以削减2.5亿美元

这并不是说在每种情况下的每项决定都将完美平衡所有利益相关者的需求。毕竟,休假的工人仍将处于非常困难的境地,有些人会辩称,削减所有工人的薪资比裁减某些工人更糟糕。但是,通过细致入微,反映具体背景并且不会在各种情况下无意地使一组利益相关者领先于其他利益相关者的整体决策,将会带来更好的长期绩效。保持对单一目标的关注主要是为了使决策清晰。关键问题是:决策时应使用什么标准?答案:组织的目的和价值。如果某项特定的行动或决定与公司的宗旨和价值观相一致,那么这也将符合所有利益相关者的最佳长远利益。当然,这更加明确地表达了企业的宗旨和价值–超越了以浅浅的公共关系为重点的工作,并且真正反映了企业及其领导者的信念和承诺。

对于许多企业而言,接受这种多方利益相关者的观点将需要重大的文化发展。股东至高无上的口号一直如此,并且深信,与利益最大化相关的行动和行为是组织内部数十年来公认和促进的。当新的行为和行为得到证明,奖励和认可时,文化就会发生变化,从而导致新的习惯并最终形成新的文化。领导者可以通过树立自己对组织宗旨的更加全面的看法的榜样来开始文化发展的旅程。例如,这些新行为可以反映在他们选择的绩效指标以及他们做出的雇用,解雇和晋升决策中。

如何一次改变团队的习惯

成功的组织为一个利益相关者群体进行优化的想法简直是有缺陷的。一直追溯到过去的研究清楚地表明,公司从重视多个利益相关者的文化中获得了绩效优势。业务绩效不受数学方程式的约束,数学方程式需要围绕一个变量进行优化。我们能够平衡多个利益相关者的利益,从而创造持久的竞争优势,从而创造持久的价值。

+

3条留言

  1. 采用更全面的方法来定义目标和价值,可以释放尚未开发的潜力,从而提高绩效。与所有利益相关者合作,在实现高于平均水平的结果中倍增力量。感谢您的加亮!

  2. 优秀的文章!

    因此,我们常常被困在个人,公司和机构的基础上“Death by Dichotomy.” That’s how an “adjudicative-based” world works.

    对我来说并不奇怪’的Kotter小组使我们回到了愿景吸引所有利益相关者的想法–就像科特博士在改变领导模式时所做的那样。

    对于任何一个关注点,我们的世界都太复杂了。感谢您提醒我们拓宽视野并建立包容性解决方案。

  3. 克莱门特·格维 说:

    ‘我们能够平衡多个利益相关者的利益,从而创造持久的竞争优势,从而创造持久的价值。’

    的确,我们是人类社会中的人类,其社会等级制度和‘平衡多个利益相关者的利益 ’换句话说,考虑到每个人的利益’这等同于社会等级制度的缺失或废除,而是等同于社会等级制度的存在。

发表评论

您的电子邮件地址不会被公开。 必需的地方已做标记 *