会议 我参加了人力资源,培训和领导力开发专业人士的研究分析师建议最成功的组织利用矩阵式运营模式。这些数据是在有效组织的其他主要学习成果中提出的,一旦给参与者时间进行公开讨论,我的同学就立即开始关注 矩阵式组织结构。不用说,他们没有很多积极的话要说。

在矩阵结构中,员工具有多个报告线,通常跨越职能区域,地理位置和典型的业务孤岛。该模型旨在最大化个人的特定技能并增强协作,通常是为了推动特定项目/成果或同时响应多个市场需求。尽管像通用电气这样的组织已经使用这种模型数十年了,但我们仍然看到–正如我在会议上听到的– some 长期挑战 具有这种类型的结构。通常,员工会因角色不清楚,拥有最终决策权而感到挣扎,而这种文化会助长竞争权力,而行动偏向会更慢。

麦肯锡 表明对角色清晰性的日益重视有助于保持矩阵式组织的员工敬业度。在 科特International,我们认为角色明确性很重要,但仅靠角色定义还不够。我们发现 替代 提供矩阵的好处,同时防止某些陷阱–创建层次结构和并存的网络。约翰·科特(John 科特) 最新寓言 那不是我们在这里做的!–有关组织如何兴衰的故事…and Can Rise Again 提供了有关这种结构的外观以及为什么需要它的快速阅读。同时,让我们探讨一下层次结构和网络的含义以及它们各自的优点(或缺点)。

层次结构。 层次结构(认为是传统的 组织结构图)通常会随着组织的成长和成熟而逐渐兴起并占据一席之地。明确确立了职位领导角色和直接报告渠道,并提供了关键的管理结构。经理和高级领导者负责预算,计划和维护运营。如果做得好,此结构可提供一致且有效的结果。但是,就其本身而言,等级制变化缓慢,并且过于依赖少数选定的领导者–今天的组织买不起的东西。

网络。 网络的运作方式更像是一家初创企业,它从层次结构中创建了跨职能,跨级别的团队。这些员工在层次结构中维护其“日常工作”,同时还充当网络的一部分。它利用热情的员工的酌处权进行创新,并迅速适应变化。这些团队共同努力,确定并执行他们认为将使组织朝其战略重点发展并推动其发展的举措。尽管该网络允许领导行为在组织的各个层次上蓬勃发展,但它本身可能会很混乱–因此很难执行关键的日常任务。

开发矩阵模型只是为了解决层次结构的许多缺点。但是,层次结构和网络都可以满足关键目的–管理与领导–适用于在日益复杂和不断变化的环境中运营的组织。层次结构提供了所需的结构和角色明确性,而网络则促进了创新,敏捷性和协作。他们共同拥有在市场上制造不可阻挡的力量。

并非每个组织都想成为那种力量吗?

在HuffPost上阅读原件

发表评论

您的电子邮件地址不会被公开。 必需的地方已做标记 *